Feedback en wat als medewerkers geen feedback krijgen

Deborah Grayson Riegel is een autoriteit als het gaat over leiderschaps- en managementopleidingen. Ze schreef onderstaande artikel voor Harvard Business Review over welke situaties er zich geregeld voordoen wanneer werknemers geen feedback krijgen. We delen het graag met jullie. (origineel artikel)

Feedback is een groot deel van mijn dagelijks werk als executive coach. Ik geef vaak directe feedback aan de leidinggevenden waarmee ik werk, maar deel ook de 360-graden feedback van de collega’s van de leidinggevenden en help hen met het verwerken en reflecteren van de ontvangen feedback.

De meest herkenbare feedback die leidingevenden krijgen en die we vaak zien terugkomen is: “Hij heeft me niet genoeg nuttige feedback.”

Wanneer ik vraag welke impact dit op hen heeft heeft, valt me op dat, omdat ze niet weten waarom ze zo weinig feedback krijgen, medewerkers vaak hun eigen verklaringen hiervoor verzinnen.

Hieronder vind je drie van de meest voorkomende verhalen die medewerkers zichzelf wijsmaken over wat hun leidinggevende denkt als ze niet voldoende nuttige feedback krijgen, waarom dit soort verhaal een probleem is voor de medewerker, maar ook voor de leidinggevende, en wat je kan doen om dit aan te pakken.

Situatie 1: “Zolang ik geen probleemmaker ben voor mijn leidinggevende, ben ik goed bezig!”

Waarom is dit een probleem: Terwijl sommige mensen perfect tevreden zijn als ze geen problemen veroorzaken, zouden meeste professionals liever weten welke impact ze hebben op de organisatie, zowel positieve als minder positieve. Als de lat voor gewenst gedrag ligt op ‘geen probleemmedewerker’, dan ligt deze lat véél te laag, met als gevolg een reflectie naar een organisatie vol ‘niet-herrieschoppers’, in tegenstelling tot goed presterende, betrokken en geëngageerde professionals.

Meer nog, communiceren over deze mindset (openlijk of niet) kan als gevolg hebben dat medewerkers belangrijke issues niet naar boven brengen uit angst om problemen te veroorzaken en verliezen zo de enige input en mogelijkheid tot feedback die ze van jou kunnen krijgen.

Alternatief: Geen problemen creëren zou een basisverwachting moeten zijn, in tegenstelling tot een doel. Nadat je deze verwachting hebt uitgesproken, verander je ook je mindset en taal. Laat medewerkers weten wat je exact aan hen apprecieert en waardeert als ze hun doelen bereiken en deel je mening wanneer je denkt dat medewerkers iets anders kunnen aanpakken of te kort schieten op een bepaald vlak. Laat hen ook weten wat jij verstaat onder onaanvaardbaar gedrag (vb. het maken van ongepaste opmerkingen, meermaals te laat komen, onvoldoende opvolging van taken, …) ten opzichte van melden van problemen (vb. te weinig achtergrondinformatie om een taak uit te voeren, niet weten hoe iets te doen, het nodig hebben van persoonlijke ruimte, …)

Situatie 2“Mijn manager vindt dat ik niet goed feedback kan verdragen.”

Waarom is dit een probleem: Feedback geven die medewerkers helpt om hun job beter uit te voeren, is een deel van je job als leidinggevende. Het is ook een deel van je job om een veilig klimaat te creëren om feedback te geven en ontvangen. De medewerker mag niet het gevoel krijgen gestraft te worden bij het geven of ontvangen van feedback.

Als je geen feedback geeft omdat je denkt dat je feedback wel eens slecht kan vallen bij je medewerker dan schiet je eigenlijk te kort op 3 vlakken. Ten eerste, je helpt je teamlid niet. Dit betekent ook dat je indirect ook je team niet helpt, de klanten en daardoor de organisatie). Ten tweede, je vertoont zelf geen voorbeeld gedrag als je geen feedback geeft enkel en alleen omdat je angst hebt dat deze fout zal landen bij de ontvanger. En ten derde, je draagt bij aan een het creëren van een onveilig klimaat omdat je de opportuniteit wegneemt van je team om ondersteuning te vragen.

Alternatief: Scheid wat je weet van wat je denkt te weten over je medewerkers. Als je niet op regelmatige feedback geeft omdat je veronderstelt of angst hebt dat je collega de feedback niet goed zal aannemen, stel dan jezelf de vraag: “Op welk concreet voorbeeld baseer ik deze veronderstelling?”. Is het antwoord op deze vraag: “Hij wandelt geregeld een meeting uit als hij iets hoort waarmee hij het niet akkoord is.” of “Ze vraagt me geregeld: ‘Ga ik hiervoor ontslagen worden?’ als ik zorg van een klant naar voren breng.”, dan kan je veronderstelling wel eens correct zijn. In dat geval suggereer  ik feedback geven over de manier waarop medewerkers feedback ontvangen (of hoe ik het aanvoel dat medewerkers feedback ontvangen). Als blijkt dat je geen concreet voorbeeld kan aanhalen van een situatie waarin een medewerker slecht reageerde op feedback, dan, zoals Nike het zegt, “Just do it!”. Geef je medewerkers de feedback waarnaar ze hunkeren.

Situatie 3: “Mijn leidinggevende denkt dat ik toch niet kan veranderen.”

Waarom is dit een probleem: Als je effectief gelooft dat een medewerker niet kan veranderen, zal je hem niet de mogelijkheden en kansen geven om uit te breken. Hiermee geef je jezelf gelijk maar ten koste van het succes en de carrière van je medewerkers. “Managers met een vaste mindset slagen er vaak niet in positieve veranderingen in de prestaties van medewerkers te herkennen. Ze coachen ook minder vaak medewerkers om hun prestaties te verbeteren of geven weinig constructieve feedback. Dit leidt tot een verlies van talent binnen organisaties.” (Chris Miller –  “Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations”) 

Alternatief: Neem een groei-mindset aan, voor uw werknemer en voor uzelf. Zoals Miller schrijft: “Medewerkers met een groei-mindset verwelkomen uitdagingen, werken effectiever en zetten door in de strijd, wat hen meer succesvolle leerlingen en betere bijdragers aan hun organisaties maakt dan werknemers met een vaste mindset.” Als je een groei-mindset creëert  voor je medewerkers, zul je meer feedback geven omdat je denkt dat ze de uitdaging verwelkomen. En als je een groei-mindset voor jezelf hebt, zul je comfortabeler feedback kunnen geven omdat je de uitdaging wil aangaan.

 

Zoals Dr. Brené Brown schrijft in Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead, “Als er geen data beschikbaar is, maken we altijd verhalen.” Door meer nuttige feedback te geven, geeft u uw werknemers de informatie die ze nodig hebben om meer te doen van wat werkt, en minder van wat niet werkt, en met minder mogelijkheden om hun eigen verhalen te verzinnen.