Aanwerving

Aanwerving… ok, maar… Te weinig werkzoekenden?

Een terechte bedenking, maar het tegendeel is echter waar. Op Tsjechië na, is België in Europa het land met het hoogste aantal vacatures per 100 werkenden in de leeftijdsgroep 15-65 jaar. Bovendien scoren we slecht op vlak van de werkzaamheidsgraad. (bron: Whitepaper Securex)

Een diepe kloof tussen werkenden en niet-werkenden

De vraag naar hooggeschoolde specialisten neemt toe in onze kenniseconomie, terwijl de lager geschoolden professioneel dreigen in een niemandsland terecht te komen. Experten spreken van een verder polariserende arbeidsmarkt met een diepe koof tussen werkenden en niet-werkenden. We zien dan ook een duidelijke shift in het aanbod van de werkzoekende-markt. Minder dan 3% van de werkzoekende-markt bestaat uit hoog opgeleide profielen (bron: Whitepaper Securex)

Impact voor organisaties

De shift die we zien op de “werkzoekende markt” heeft ontegensprekelijk ook een invloed op het proces van aanwerving binnen organisaties. Organisaties moeten zich er bewust van worden dat het vinden van de witte raaf een steeds moeilijkere opdracht wordt. Vanuit mijn expertise in het begeleiden van werkzoekenden, krijg ik dit verhaal steeds meer te horen. Ik wil hier echter wel een belangrijke kanttekening maken. Het is niet omdat je de witte raaf niet meer direct vindt, dat deze ook niet meer te vinden is.

Net zoals er een verschuiving is gebeurd bij de werkzoeker/werknemer – waarom hij in een bepaalde organisatie wil werken (zie blog 1) – zal er bij de organisaties ook een verschuiving moeten gebeuren van wat ze verwachten of willen bereiken met hun nieuwe werkkracht. Alsook op welke termijn ze dit willen. Om een nieuwe werkkracht zo snel mogelijk te kunnen laten landen binnen de organisatie, moet er meer rekening gehouden worden met de nieuwe noden van de werknemer en hier op inzetten in begeleiding of onboarding.

Wat kunnen we hieraan doen?

Sommige organisaties kampen nu reeds met structurele schaarste. In functie van de sector en/of de regio zorgt de combinatie van “vervangingsaanwervingen” (uittrede babyboomgeneratie) en “groeiaanwervingen” (conjunctureel) voor een ongekende boost aan vacatures op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarktreserves zijn bovendien nog dunbevolkt. Klassiek reageren organisaties hierop met het, in een vroeg stadium, aanspreken van schoolverlaters, en het opzetten van grootschalige employer branding-campagnes. Uiteindelijk komt het toch allemaal op hetzelfde neer:

“Hoe kan ik ervoor zorgen dat nieuwe werknemers uitbloeien tot duurzame werknemers en échte ambassadeurs van mijn organisatie?”

Antwoord: Onboarding.

En hiervoor nodigen we u graag uit op onze volgende blog.

 

Bronnen:

https://www.glassdoor.com/research/why-do-workers-quit/
https://www.xperthractueel.nl/strategisch-personeelsbeleid/redenen-waarom-mensen-organisatie-blijven/
https://www.jobat.be/nl/art/mark-10-redenen-waarom-we-dagelijks-gaan-werken
https://www.tijd.be/netto/loopbaan/10-sectoren-met-het-grootste-personeelsverloop/8929107.html
https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/waarom-mensen-bij-u-willen-werken-ook-als-ze-het-niet-voor-het-geld-doen-11-12-2018
https://www.securex.be/nl/publicaties/white-papers/personeelsverloop-in-2018

Retentie

Uit onderzoek blijkt dat elke baanwissel maar liefst 21% van een jaarsalaris kost. Reden genoeg om personeelsverloop te voorkomen en medewerkers duurzaam te binden aan je organisatie. De harde cijfers liegen er niet om. Te veel mensen vertrekken en niet alleen omdat ze elders meer kunnen verdienen. In tegenstelling tot vroeger zijn mensen op zoek naar een warme werkplek waarin ze zichzelf kunnen zijn en evenwicht vinden tussen zelfzorg en economische bijdrage. Parameters als een zorgende cultuur, intellectuele uitdaging en zinvolle invulling zijn cruciaal om duurzaam te kiezen voor een organisatie.

Personeelsverloop voorkomen in plaats van genezen

Met andere woorden, vandaag gaan medewerkers weg omdat het evenwicht zoek is tussen inzet en opbrengst. Waarbij de opbrengst veel meer dient te zijn dan enkel loon of extralegale voordelen. Willen we mensen behouden, dan moet de organisatie er voor zorgen dat ze inzetten op zaken die vandaag doorwegen in het welzijn van hun medewerkers.

Eigenlijk moeten organisaties gaan zoeken naar attractieve triggers die medewerkers duurzaam binden. Simpel toch?

Attractieve triggers om te blijven

We zien dat mensen gaan werken om volgende redenen:

Het start met why

De organisatie van morgen is er één met een ijzersterke missie en visie. Om verantwoordelijkheid te kunnen nemen in zijn rol heeft een werknemer nood aan duidelijkheid en focus. Heeft hij/zij dit niet dan stagneert zijn ondernemerschap en stijgt de kans op verloop.

Positieve bedrijfscultuur en betrokkenheid

Naast duidelijkheid wil de medewerker vooral lid zijn van de community waarin hij werkt. Hierdoor voelen medewerkers zich geliefd en gewaardeerd. Wordt aan deze voorwaarden voldaan, dan wordt de zelfzekerheid aangewakkerd en is hij/zij meer verbonden met het bedrijf en de economische doelen. De medewerker wordt op deze manier een excellente en trouwe ambassadeur voor de organisatie waarvoor hij/zij werkt. Ambassadeurs hebben (in)direct altijd een positief effect op personeelsverloop.

Zelfontwikkeling en intellectuele uitdaging

Een medewerker die regelmatig wordt uitgedaagd en actief wordt betrokken bij de werking van de organisatie voelt zich verantwoordelijk voor zijn groeiproces. Door dit verantwoordelijkheidsgevoel neemt hij zelf actief stappen in zijn zelfontwikkeling en groei.

Purpose

Mensen zullen een maximale inspanning doen voor de economische uitdagingen van hun organisatie, wanneer ze weten welke positieve bijdrage ze kunnen leveren. Het gevoel van waardering geeft energie, motivatie en een gevoel van voldoening. De organisatiedoelen worden op deze manier gemeenschappelijke doelen waarvoor de medewerker zich ten volle en op lange termijn wil inzetten.

Bestaande competenties versterken met nieuwe competenties

“Wil het behouden van je bestaande competenties zeggen dat organisaties moeten stoppen met aanwerven van nieuwe medewerkers?“

Absoluut niet! Het evolueren van organisaties betekent dat er ook nieuwe, externe competenties moeten aangetrokken worden. Het aanwerven van nieuw talent zorgt niet alleen dat nieuwe technische competenties de organisatie komen versterken. Maar ook voor een positieve impact op de uitstroom van duurzame werkkrachten. Uit onderzoek is gebleken dat wanneer mensen binnen de organisatie de kans krijgen hun kennis te delen, dit resulteert in een lager personeelsverloop. Deze kennisoverdracht kan uiteraard op diverse manieren gebeuren, denk maar aan bv. peterschap, interne stages, duaal leren, projectwerking, …

Zoals je ziet betekent aanwerven van nieuwe werkkrachten zeker niet dat er anderen zullen moeten vertrekken, integendeel. Een goede aanwerving zal net eerder zorgen voor een win-win situatie, waar zowel de nieuwe als duurzame werknemer voordeel van zullen ondervinden.

Als dit allemaal zo mooi klinkt, waarom doet dan niet iedereen dit? En waarom lijkt dit in de praktijk zo een moeilijke oefening?

Benieuwd? Dan nodig ik u graag uit op onze volgende blog aangaande ‘Aanwerving’.

 

Bronnen:

https://www.glassdoor.com/research/why-do-workers-quit/
https://www.xperthractueel.nl/strategisch-personeelsbeleid/redenen-waarom-mensen-organisatie-blijven/
https://www.jobat.be/nl/art/mark-10-redenen-waarom-we-dagelijks-gaan-werken
https://www.tijd.be/netto/loopbaan/10-sectoren-met-het-grootste-personeelsverloop/8929107.html
https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/waarom-mensen-bij-u-willen-werken-ook-als-ze-het-niet-voor-het-geld-doen-11-12-2018
https://www.securex.be/nl/publicaties/white-papers/personeelsverloop-in-2018

Tweede viool

Net een subliem filmpje gekregen van een collega dat aan de hand van een experiment aantoont hoe groepen in beweging/verandering komen en het belang dat de eerste volger(s) daarbij hebben. De nieuwe leider in actie.

En is dat niet wat we allemaal willen als leiders van een organisatie? Dat onze mensen even enthousiast en warm worden van de dromen en doelen die wij als ondernemende leider zo graag willen verwezenlijken? En willen we niet allemaal dat onze dagelijkse nieuwe ideeën worden opgepikt door al onze mensen zodat ze zonder aarzelen mee bouwen aan onze, elke dag opnieuw veranderende organisatie?

Opnieuw de vrijheid geven om te ontwikkelen

En waarom is de realiteit dan zo erg verschillend van datgene wat wij ervan verwachten en gaan we zelfs soms twijfelen aan de kracht van ons, ooit zelf uitgekozen, menselijk potentieel?

Hoe hebben we niet gehamerd tijdens sollicitatiegesprekken op de noodzaak van proactiviteit, ondernemerschap en een hoge mate van initiatief? En waarom gedragen deze, zo zorgvuldig uitgekozen mensen, zich dan eerder retroactief, niet ondernemend en meestal ook nog niet eens zo initiatiefnemend.

Misschien zijn we in al ons enthousiasme en ondernemerschap wel vergeten om onze mensen de vrijheid te geven om HUN initiatieven en HUN ondernemerschap te erkennen en ze de vrijheid te geven om zichzelf te ontwikkelen. Hoe moeilijk vinden we het niet om onze mensen voluit te ondersteunen in het verwezenlijken van HUN ideeën?

Op de een of andere manier hebben we als leiders het onnoemelijke trekje om zelf in the picture te willen staan. Misschien nemen wij wel veel te veel plaats in tijdens onze organisatieveranderingen waardoor onze mensen niet de bewegingsvrijheid voelen om op hun manier te participeren en betrokkenheid te voelen bij de verandering. En dus staan ze stil en kijken ze naar diegene die in het licht gaat staan, afwachtend.

De waarheid is gelukkig niet altijd zo zwart wit. We blijven een zeer belangrijke rol hebben in de groei en ontwikkeling van onze organisatie.  Alleen weten we gewoon niet goed hoe we dan wel een goeie drager worden van de verandering zonder te veel plaats weg te nemen van onze medewerkers.

Enkele basisprincipes over verandering en leiderschap

Het filmpje leert ons een aantal interessante dingen over plaats nemen en geven als leider en een aantal basisprincipes bij verandering:

 

  1. Een (bege)leider in de verandering heeft de “guts” om de verandering in gang te zetten en zelf in de vuurlinie te gaan staan.

Durf te springen en blijf consequent in de organisatie keuzes. Als leider word je in de eerste plaats inspirator van je verandering. Je wordt gezien als de bakermat van je eigen verandering. Charisma en duidelijkheid in communicatie geeft vertrouwen.

 

  1. De 1ste volger(s) heeft een cruciale rol in het opstarten van de groepsbeweging.

In plaats van zelf in het middelpunt te gaan staan ga je op zoek naar mensen die je project steunen. Betrek ze van aan de start actief mee in je strategie.

Zet ze in het licht door ze een belangrijke en sociale actieve taak te geven tijdens het veranderen.

 

  1. De (bege)leider in de verandering beschouwt de eerste volger(s) als zijn gelijke.

Het vraagt moed om bij de eerste volgers te zijn. Early adopters gedragen zich samen met de leiders experimenteel en zetten zichzelf en hun eigen reputatie mee op het spel.

Geef deze eerste volgers een verantwoordelijkheid waarbij ze gezien worden door de anderen. Zij zullen immers diegenen zijn die de rest zo dadelijk zal overhalen om mee “in the game” te komen.

 

  1. De 1ste volger(s) nodigt zijn collega’s uit om mee te doen.

Noemen we de leider de vuursteen dan zijn de 1ste volgers de vonk die het vuur aansteken.

Early adopters zijn vaak onderschatte leiders. Ze hebben een natuurlijke flair en geloofwaardigheid om als indirecte leider anderen over de streep te trekken.

 

  1. Maak tijdens het veranderen dat de menigte niet de leiders maar wel de early adopters zien.

Investeer in je 1ste volgers!

Zij zijn in deze onzekere verandertijden de enigen die impact hebben op de latere volgers. Zorg dat ze met regelmaat actief zichtbaar zijn. Betrek ze in de uitwerking van je strategie en laat ze de anderen inspireren door hun gedrag en hun verhaal.

 

  1. Het verander “moment” als scharnierpunt van de verandering.

2 = slechts een paar, vanaf 3 ontstaat er een menigte.

De tweede stroom volgers maken een keerpunt in de beweging, ze zijn het wetenschappelijke “moment” van de verandering. Tijdens dit omslagmoment ontstaat de spontane beweging. Je kan het vergelijken met een zware rots die je vanuit stilstand aan het rollen wil brengen. De energie die je steekt in de eerste centimeters is gigantisch maar eens in beweging komt er een moment waarbij de steen van zelf rolt en beweegt. Dit punt noemen we in organisatieverandering ook wel eens het punt van de kritische massa. Eens dit punt bereikt volgen de laatste en vaak hardnekkigste medewerkers als vanzelf.

 

  1. Hoe meer mensen meedoen hoe veiliger het bewegen wordt.

Hoe meer mensen participeren in de verandering hoe meer vertrouwen er komt. De volgers zien rondom zich dat ze niet alleen hun nek uitsteken. Dit geeft rust en versnelling in het veranderproces. Op een gegeven moment wordt het voor de achterblijvers bijzonder “raar” om niet mee te participeren. Op dat moment gedraagt de verandering zich tegenovergesteld dan aan de start. Er heerst op dat moment een enorme samenhorigheid en bereidheid om samen de vooropgestelde doelen te behalen.