The end is near?

Nu alles er op wijst dat we het einde van de corona-crisis naderen, treffen we stilletjes aan de voorbereidingen om terug te keren naar ons oude, normale leven. Maar, wat is dat eigenlijk: ons oude normale leven? En willen we dit wel? Het is ook een gewichtig woord, normale leven – bijna een waardeoordeel… Alsof ons leven de afgelopen maanden abnormaal was – een uitdrukking met een nogal negatieve connotatie? Ik ben het daar alvast niet mee eens! Nu het einde van de crisis nadert, moeten we ons de vraag stellen: Willen we terug?

Er werden de afgelopen weken honderden, zo niet duizenden, artikels en blogs geschreven over Het leven na corona. Eén daarvan is het recente stuk van Arianna Huffington getiteld We are never going back, waarin de oprichtster van oa. The Huffington Post argumenteert dat een terugkeer naar het leven van voor de pandemie onmogelijk is. Grosso modo vallen de auteurs van al deze opiniestukken te verdelen in twee kampen: zij die stellen dat ons leven er anders zal uitzien door en na de crisis; en diegenen de menen dat ons leven vrij snel terug in haar oude patronen en ritme zal vallen en dat er wel wat meer nodig is om een structurele maatschappelijke verandering teweeg te brengen. Wel, wat wordt het nu?

Is deze crisis voor niets geweest?

Dé ingrijpende maatschappelijke transformatie staat niet voor de deur. Ik geloof ook niet in grote veranderingen: grote veranderingen werken niet en als ze al werken, dan werken ze vooral polariserend. Veranderen is een proces van vallen en opstaan, met verschillende snelheden – het is een evolutie, geen revolutie. Is de crisis dan voor niets geweest? Helemaal niet, integendeel! We hebben, individueel en als maatschappij, een wake-up call gehad. We werden collectief op onzachte manier geconfronteerd met wat we al enige tijd wisten: dat het zo niet verder kan en het tijd is om te veranderen. Maar het is aan ons om hiervoor te kiezen en een eerste stap te zetten. Dit is hoe verandering duurzaam werkt: stap voor stap, microstep na microstep.

Er is een tijd aangebroken van mogelijkheden en keuzes. Corona heeft ons gedwongen bepaalde keuzes te maken die we in normale omstandigheden wellicht niet hadden durven nemen. Maar we hebben ook de kans gekregen om na te denken over de impact van de lock-down en bij uitbreiding over ons leven. We beseffen nu beter waar onze prioriteiten zouden moeten liggen. We zijn bewuster gaan leven, meer gaan sporten en gezonder gaan eten. Sommige aspecten van ons pre-corona leven hebben we gemist, andere minder. Misschien is die ene hobby toch niet zo belangrijk? Misschien kiezen we structureel voor 1 dag home office per week? Of zetten we eindelijk de stap naar deeltijds werken met het oog op een betere work-live balance? Zijn er bepaalde familiale gewoontes die deel zijn gaan uitmaken van ons ‘lock-down leven’ die we absoluut willen behouden? Wie hebben we echt gemist?… Hoe willen we dat ons leven er uit ziet na corona?

Hopen op een drastische ommezwaai?

In hetzelfde artikel heeft Arianna Huffington het over deze crisis als een crucible – een vuurproef of, in de metaforische betekenis, een gebeurtenis die ons transformeert, niet fysisch maar wel psychologisch en spiritueel. Dé grote verandering begin bij onszelf, stap voor stap. Moeten we hopen op een drastische, collectieve maatschappelijke ommezwaai? Neen, wellicht niet… Maar individueel, voor zij die er voor kiezen, kan het leven er heel anders en mooier uitzien.

Kies wijs!

Dominik is al jarenlang trainer. Vandaag staat een workshop van een halve dag ‘feedback geven’ voor een team accountants op de planning. Dominik start de trainingsdag op zoals hij steeds doet. Hij start met een korte inleiding en situering over het programma, hij overloopt de dagplanning en topics en geeft aan hoe hij de workshop wil aanpakken. Meteen na zijn intro merkt hij dat de energie in de groep laag zit: de meesten zitten onderuit, armen gekruist, onverschillige blik…

Herken je deze situatie? Als je al wat kilometers op je trainerteller hebt, waarschijnlijk wel. En zo niet, beeld je even in hoe het voor jou zou zijn als dit gebeurt. Wat zou jij doen als je in de schoenen van Dominik stond? Wat is volgens jou de beste aanpak uit onderstaande opties:

  • A/ Direct feedback geven. Het is uiteindelijk een training rond feedback geven en zo kan je meteen de situatie gebruiken. Je zegt: ‘ik merk dat de energie niet helemaal hoog is en dat voelt voor mij niet erg prettig aan dus ik vermoed voor anderen ook niet. Mocht er iets niet prettig aanvoelen, dan is dat helemaal ok maar laat het me dan even weten. Is dat ok?
  • B/ Je geeft er geen aandacht aan. Wat je aandacht geeft, groeit. Dus je focust je op de teamleden die wel willen meewerken. De opdracht was een training ‘feedback geven’ en niet om de samenwerking of issues van het team op te lossen.
  • C/ Check-in doen. Je zegt: ‘Zijn er nog zaken die in de weg staan om er vandaag een leerrijke dag van te maken? Kan iedereen even laten weten hoe hij of zij zich voelt vandaag? Vervolgens laat je de deelnemers in de ruimte een positie kiezen waarbij je het antwoord direct visueel ziet.

Er hangt heel veel af van de situatie op dat moment, maar in de meeste gevallen zal optie C het meeste opleveren. Antwoord A en B zijn niet per sé fout maar de kans is toch groter dat je bij optie C een grotere betrokkenheid krijgt voor de rest van de dag. Waarom is dat zo? Omdat je enkel bij optie C het groepsproces faciliteert en de groep in beweging krijgt. Bij de andere opties hou je het proces en de beweging bij jezelf. Klinkt logisch? En toch zien we in de praktijk vaak dat trainers het moeilijk hebben met dit soort situaties.

Leg het proces bij de groep

Dominik kiest voor de check-in. Tijdens het rondje komt er heel wat boven. Els is het langst bij dit team en vertelt dat de cultuur binnen het bedrijf de laatste jaren enorm veranderd is. Vroeger was er nog aandacht en zorg voor elkaar maar vandaag draait het alleen nog maar om de cijfers. Bart, een collega van Els, pikt hierop in en bevestigt dat hij het ook zo ervaart. Hij geeft ook aan dat hij zich helemaal niet veilig voelt om feedback te geven. Hij heeft al ervaren dat feedback niet gewaardeerd wordt. Het is duidelijk dat er heel wat beweegt in de onderstroom.

Terug naar jou. Wat zou je in deze situatie doen als je opnieuw in de schoenen van Dominik stond. Welke van onderstaande opties lijkt voor jou het meest geschikt?

  • A/ Je laat het proces verder begaan. Je voelt dat er nood is om te ventileren en dat het deugd doet voor de deelnemers om dit eens te kunnen delen met elkaar.
  • B/ Je laat iedereen kort even inpikken op de mening van Bart en Els en vat op het einde samen wat je gehoord hebt. Vervolgens leg je de link met de training ‘feedback geven’ en gebruik je de situatie om hiermee aan de slag te gaan.
  • C/ Je maakt duidelijk aan Bart en Els dat je hen gehoord hebt, dit zal terugkoppelen aan HR maar hier niet verder op wenst door te gaan omdat het toch geen zin heeft. “In een halve dag kunnen we de cultuur van jullie bedrijf toch niet veranderen.” Je gaat vervolgens zoals gepland door met je training.

Ook hier is niet per sé een van de drie opties altijd van toepassing, maar in de meeste gevallen zal optie B. het meest effectief zijn. Waarom? Omdat enkel bij optie B het proces gekoppeld wordt aan de focus van de training. In optie A ga je mogelijk te veel mee met de flow van het proces en heb je na een halve dag weinig zichtbaar resultaat gehaald. In optie C ga je in tegen de flow van het proces en riskeer je dat de weerstand om te leren blijft. Opnieuw zien we in de praktijk dat trainers dit niet vanzelfsprekend toepassen.

Facilitrainer?

Wat de illustratie hierboven probeert duidelijk te maken, is dat de competentie om te kunnen schakelen tussen de rol van trainer en facilitator een grote meerwaarde is in training geven. De trainer-expert pur sang kent zijn materie wel goed maar loopt vaak tegen de complexiteit van groepsdynamica aan. De procesbegeleider pur sang beheerst het procesmatige aspect van een training maar dreigt de vervallen in een praten-over verhaal. Als ‘facilitrainer’ kan je in het hier-en nu schakelen tussen de rol van trainer en facilitator en zo doelgericht het leerproces én de focus bewaken. Het verschil in aanpak is subtiel maar de impact op het resultaat van je training is immens. Gegarandeerd!

 


Facilitator Academy

Wil je leren hoe je dit in de praktijk kan doen en heb je nog niet al te veel veel kilometers op je trainerteller? Dan is het certificatieprogramma ‘Train de trainer’ van The house of change misschien wel iets voor jou. Je leert in dit programma hoe je op een effectieve manier een training kan faciliteren.

Heb je al wat meer kilometers op de teller en wil je verdiepen in de rol van facilitator van leertrajecten? In het certifcatieprogramma ‘Leertrajecten begeleiden met Silverⓒ’ leer je hoe je groepen procesmatig kan begeleiden over een langere leerperiode. 

Op 07/09/2020 organiseert The house of change een infoavond over The facilitator academy. Heb je interesse om de gratis infoavond bij te wonen? Dat kan, schrijf je snel in want, de plaatsen zijn beperkt.

 

Zich wendbaar en flexibel opstellen in post-Corona tijden?

Wat een schrikwekkend nieuws, wat een shock, wat een enorme omwenteling, dat virus dat al de aandacht van héél de wereld heeft kunnen opeisen. Iedereen heeft de impact kunnen voelen. Voor de één was het een donderslag bij heldere hemel, bij de ander een mildere aanpassing. Of het nu in je privé leven was of op het werk. Het deed iets met je. Het heeft ons doen inzien dat we zo snel getroffen kunnen zijn. Dat het meteen een grote impact kan hebben op je leven.

Het is niet voor te stellen dat zo’n klein beestje, zomaar ineens alles op stelten kan zetten. Je vrijheid kan beknotten, je gewoontes stoort, je manier van denken gaat beïnvloeden, je manier van handelen gaat wijzigen. Je plannen gaat wijzigen. Dit was ondenkbaar een paar manden geleden. En toch, het is er, ….

Hoe moet het nu verder?

Hoe ziet onze toekomst er nu uit? Wat gaan we doen? Kunnen we nog verder leven op dezelfde manier? Komt die tijd nog terug? Wat is de volgende stap die we kunnen zetten? Allemaal vragen die ons bezighouden. Hoe omgaan met deze verandering?

Ja, inderdaad, verandering is er altijd geweest. We zien het aan de kinderen die groter worden, de veranderende modellen van de auto’s, de bedrijven die verdwijnen en andere die erbij komen met innovatieve ontwikkelingen. Verandering is de enige constante. Toch is deze verandering anders. Wat betekent dit voor ons, onze medewerkers, teams en organisaties? Als je het aan mij vraagt is het antwoord duidelijk “survival of the fittest” waar Charles Darwin het over had. Hij die ontdekte dat enkel zij overleven die het beste zich aan de omgeving aanpassen. We hebben twee zaken nodig. Een ander manier van denken en een andere manier van doen.

Zo zie ik het ook binnen organisaties, teams en bij medewerkers. Er wordt van ons gevraagd dat we ons wendbaarder en flexibeler gaan opstellen.

Hoe kunnen we dit realiseren?

Het staat als een paal boven water dat er nood is aan “goede, excellente” leiders, die hun teams inspireren, een richting aangeven, coachen en duidelijk aangeven wat en wanneer er iets moet gebeuren. Vele eigenschappen komen hier bij te pas. IQ is al lang niet meer voldoende. Het gebruik van EQ, SQ en FQ spelen meer en meer een rol.

Minder nood aan managers, meer nood aan excellente, ondernemende leiders en meer nood aan zelfsturende teams.

Zelfs “high performing teams” waar er vertrouwen is. Waar de medewerkers niet beschikken over een “fixed” maar over “growth mindset”. Waar we met passie en plezier kunnen samenwerken. Waar we onze kwetsbaarheden kunnen delen en waar we betrokken en verantwoordelijk naar resultaten toe kunnen werken. Waar we weten dat we ertoe doen en waar we kunnen bijdragen tot een hoger doel. Waar er plaats is om te leren en  zich te ontwikkelen.

Ten slotte is er ook nood aan een lenig, wendbaar samenwerken. Agile management noemen ze dit. Het is een mindset, een filosofie waar individuen en interactie boven processen staan, waar producten boven documentatie staan. Waar samenwerken met de klant belangrijker is dan contractonderhandelingen. Waar reageren op verandering primeert ten opzichte van plannen volgen.

Dit alles leidt tot organisaties die flexibeler, klantvriendelijker, productiever, innovatiever en efficiënter zijn. We komen dus tot bedrijven waar de output groter is, risico’s gereduceerd zijn en waar inspelen op veranderingen in de markt van alledag is. Er wordt dus meer uit de mensen gehaald. Ondernemerschap floreert, samenwerking tussen afdelingen wordt vanzelfsprekend en teammotivatie en werkplezier stijgt significant.

Kortom, ben ik ervan overtuigd dat dit een werkwijze is die een antwoord geeft hoe om te gaan met verandering en  hoe je “survival of the fittest” concreet kunt toepassen.

 

 


Tina Antonsen is onze begeleider voor de Summerclass: High Performance Teams.

 

 

 

Uittreksel uit boek:

Sterke verhalen Sterke leiders, 5 krachtlijnen om als leider het verschil te maken met een verhaal juni 2015, Raf Stevens

Raf Stevens geeft keynote speeches en seminars over de kracht van storytelling en is business coach voor leiders en hun organisaties. Eerder bracht hij als auteur het boek No Story No Fans uit.

“What the f*! – Moet ik verhalen vertellen om een echte leider te zijn?”

Harvard Business Review noemde het een strategisch instrument met onweerstaanbare kracht. Entrepreneur Magazine omschreef het als ‘de beste businessles van 2014’.

Over welke baanbrekende technologie zou het gaan? Het verrassende antwoord is dat beide gezaghebbende tijdschriften niet naar een technologie verwijzen. Ze verwijzen naar iets dat mensen al sinds het begin der tijden doen: verhalen vertellen.

Storytelling is volgens Harvard Business Review en Entrepreneur dé manier om emotionele verbondenheid te creëren. Met andere woorden: de meest aangewezen weg om je mensen naar de prestaties te leiden die jij met je team wil neerzetten.

Storytelling inspireert en motiveert meer dan targets

Storytelling is het doelbewust delen van geschikte verhalen verbonden met een bedrijfsboodschap met de bedoeling te beïnvloeden en te inspireren. De stelling die ik in dit boek naar voren breng, is dat storytelling het best geschikt is om te inspireren en daardoor je publiek in actie te krijgen. Storytelling maakt zakelijke boodschappen meer memorabel en boeiend en kan je capaciteit vergroten om te beïnvloeden en mensen te inspireren, te motiveren en veranderingstrajecten te laten omarmen. Ongeacht of het er nu om gaat de buy-in te krijgen voor de nieuwe bedrijfsstrategie, de hernieuwde corporate values, de aankomende verandering of de lancering van het nieuwe product. De eenvoudigste en meest krachtige manier om dat te doen is door het delen van een authentiek verhaal dat betekenis geeft en verbinding creëert.

Nieuwe wereld, nieuwe verhalen, nieuwe leiders

Goede verhalen in het bedrijfsleven werken verfrissend. Ze zijn universeel aantrekkelijk. Bedrijven, organisaties en hun leiders die dat goed doen, halen positieve bedrijfsresultaten. En dat in een tijdperk waarin alles steeds sneller gaat en continu aan verandering onderhevig is. Daarbij staan vijf verschuivingen centraal:

  1. De snel evoluerende technologie
    2. De demografische ontwikkelingen
    3. De klassieke communicatiecultuur die het onderspit delft
    4. De veranderende personeelsverhoudingen
    5. Grote veranderingen in de financiële wereld

Technologie zet elke business vandaag onder druk

Al de info van de hele wereld is online beschikbaar. Mobiele toestellen maken dat iedereen op eender welk ogenblik informatie kan oproepen en doorgeven. Je bent telkens maar een klik verwijderd van de vraag die in je hoofd opduikt. Cloud computing maakt dat je permanent een supercomputer in je binnenzak draagt. Maar het betekent ook dit: we hebben zowel last van informatie-overload als van het Information Fatigue Syndrome (ifs), omdat ons brein niet kan volgen.

Hetzelfde geldt voor jou als leider en manager. Je moet met meer informatie concurreren dan ooit tevoren beschikbaar was. Daarom is het nooit moeilijker geweest dan nu om impact te hebben op je medewerkers. Vandaar dat je in dit technologische tijdperk de klemtoon in je communicatie best niet legt op informeren. Het gaat over inspireren. Als je de nadruk blijft leggen op informeren, ga je een concurrentiestrijd aan met Google, een strijd die je nooit ofte nimmer kan winnen.

De demografische shift vraagt veel van ons

Generatie Y is een generatie die veel vraagt van de bedrijven en hun leiders vandaag. Waarom zou ik de taak zo moeten uitvoeren? Waarom heb ik dit nodig? Waarom moet ik mij dat aantrekken?

Menig manager kan vandaag nog wel op tegen die jongeren, maar dat kan snel verkeren. Tegen 2020 vormen de millennials of Generatie Y – twee namen voor de jongeren geboren tussen 1980 en de vroege jaren 2000 – de grote meerderheid van de groep werkenden. Zij zoeken niet alleen een loon en een goede job, zij willen een maatschappelijke bijdrage leveren. Zij willen werken in een bedrijf dat ethische waarden hoog in het vaandel voert. Ze zullen alleen een job aanvaarden in een bedrijf dat past bij hun persoonlijke waarden. Didier Bonnet van Capgemini wees er in een recent artikel in Harvard Business Review op dat de gemiddelde leeftijd van de ceo’s van de s&p 500-bedrijven 63 jaar bedraagt. Ook in veel Belgische bedrijven buiten de start-up-scene zijn de zaakvoerders mensen die niet zijn opgegroeid met de onlinetechnologie, maar die er naderhand mee hebben kennisgemaakt. Wegens hun gebrek aan digitale kennis zouden ze, volgens sommigen, sneller een stap opzij moeten zetten dan gebruikelijk is of dan ze zelf zouden willen. Want ze kunnen hoe langer hoe minder op tegen die millennials.

Wil je hen dan als leider inspireren en motiveren zodat ze ook bijdragen tot het winstcijfer van het bedrijf? Dan is een stevig en authentiek verhaal onontbeerlijk.

Er vindt een verschuiving plaats in de communicatiecultuur

Traditionele communicatie en marketing verliezen terrein. Met het klassieke opsommen van de voor- en nadelen van een product, het uitrollen van de nieuwe waardenset of de nieuwe missie en strategie vind je vandaag geen aansluiting meer met je publiek. Alles moet vandaag een ervaring zijn. De corporatebusinesswoorden die eerst nog goed hun werk deden, klinken vandaag hol en nietszeggend.

De personeelsverhoudingen zijn helemaal aan het veranderen

Individuen kunnen een grote impact hebben. De ceo van Google noemt ze de ‘Smart Creatives’. Die mensen zitten vol goede ideeën, experimenteren, zijn niet bang om te falen en weer op te staan en door te gaan. Die mensen combineren technische kennis en businessexpertise met creativiteit. Geef ze de technologische tools van vandaag en ze doen er fantastische dingen mee. Die groep mensen heeft niet veel anders nodig dan op tijd en stond geëngageerd, gemotiveerd en geïnspireerd te worden.

De financiële wereld staat op zijn kop

Na de economische en financiële crisis hebben we ook op dat vlak grote veranderingen zien ontstaan. De banken blijven traditioneel denken en bieden volgens het aloude adagio alleen een paraplu aan als het mooi weer is, en niet wanneer het stormt.

Maar geen nood. Tal van ondernemers vinden steeds meer de weg naar microfinanciering en crowdfunding. Daarbij geven mensen geld voor projecten omdat ze geloven in het VERHAAL van de ondernemers, die vanuit hun passie naar geld op zoek gaan, en niet omdat ze willen investeren als traditionele investeerders. Zelfs voor de veranderingen die aan de gang zijn rond de financiering van bedrijven, is het creëren van emotionele verbondenheid via een verhaal dus een must geworden.

Ik vertel, dus ik leid

Het is niet verwonderlijk dat veel bedrijven, organisaties en hun leiders het moeilijk hebben vandaag. We leven in een complexe tijd. We zitten met één voet nog in het oude “verhaal” – van oude businessmodellen en oude ‘command & control’-leiderschapsstijlen – die goede bedrijfsresultaten als enige doel vooropstelden. Maar ook met één voet in het nieuwe verhaal, waarin meerwaarde, zingeving en betekenis een grote rol gaan spelen bij het succes van nieuwe organisaties en bedrijven. Lees maar eens het boek The Happy Profit van Herman Toch, dat ceo’s anders wil leren kijken naar de wereld om ons heen.

Ik ben ervan overtuigd dat storytelling als nieuwe skill voor hedendaagse bedrijven, organisaties en hun leiders een grote meerwaarde kan betekenen. Maar om echt het verschil te maken zal storytelling meer nog een ‘mindset’ en een geloof moeten zijn dan alleen maar een techniekje. Om de strategie en doelstellingen van de bedrijven en organisaties van vandaag echt een meer betekenisvol verhaal te geven, zullen leiders ook moeten leren stil te staan bij wat de inhoudelijke elementen moeten zijn van hun nieuwe verhaal, alvorens ze dat verhaal op een inspirerende manier kunnen vertellen.

Eenmaal het strategische en betekenisvolle verhaal van het bedrijf scherp in beeld is gebracht, is het des te gemakkelijker om iedereen (interne en externe partners) rond dat verhaal te scharen en het te vertellen. Dat is dan een beetje als samenkomen rond het kampvuur en luisteren naar iedereen die op zijn of haar eigen manier zin geeft aan het strategische verhaal van het bedrijf. Door naar bestaande verhalen binnen je bedrijf te luisteren en ze te delen, door nieuwe verhalen op te tekenen en daarrond samen te komen, werk je aan een echte storytelling-cultuur. Een verhaal lokt een ander verhaal uit. Niets werkt meer inspirerend dan een goed verteld verhaal. Hoe klein ook, want zelfs kleine verhalen kunnen grote veranderingen teweegbrengen. Goede verhalen zetten aan tot actie.

Haal je verhalen uit de kooi

Bedrijven, organisaties en hun leiders moeten zich anno 2015 organiseren rond die nieuwe wereld. Ze moeten een omgeving creëren waarin iedereen begrijpt dat “inspireren” een essentieel onderdeel van bedrijfsvoering is. In vele bedrijfsomgevingen is dat vandaag niet het geval. In die organisaties zijn vandaag vele verhalen aanwezig, maar ze zitten opgesloten in een kooi en de sleutel van de kooi is in handen van old school-managers en leiders die geloven dat inspireren onderschikt is aan informeren. Die geloven dat delegeren en informeren hetzelfde zijn. Die geloven dat engageren een één-richtingscommunicatie is met de medewerkers. Die geloven dat veranderingscommunicatie best top-down gebeurt. Die geloven dat het behalen van bedrijfsresultaten het enige en hoogste doel is. En die niet geloven dat storytelling een essentieel onderdeel is van de hedendaagse bedrijfsvoering. Jammer.

Ook volgens de Nederlandse schrijver, onderzoeker en managementtrainer Ben Tiggelaar kunnen echte verandering en echte motivatie van de medewerkers alleen in gang gezet worden door nieuwe leiders. De rode draad tijdens het voorbije Jaarcongres Verandermanagement was volgens hem duidelijk: “Iedereen snapt dat trucjes die van bovenaf gehanteerd worden om mensen in beweging te krijgen, niet meer werken. Veranderen werkt pas als mensen individueel bereid zijn hun gedrag aan te passen.” In plaats van het van bovenaf op te leggen, stelt Tiggelaar iets anders voor. Hij constateert daarbij wel een leiderschapsspagaat. “Leiders worden geacht om een visie te ontwikkelen. Het is hun taak ver vooruit te kijken waar organisaties heen gaan. Visie draait meestal om: anderen/straks/daar. Tegelijkertijd zijn alle medewerkers bezig met: ik/nu/hier.

De meeste mensen zijn heel naar binnen gericht, vooral bezig met de daily business. Het is de truc om de buitenwereld naar binnen te halen. Simuleer als organisatie wat er in de toekomst zal gebeuren. Laat mensen dat in het hier en nu ervaren, en er ontstaat vanzelf een gevoel van echte noodzaak. Pas dan kan je echt veranderen.”

De nieuwe taal van een leider is een verhaal

Verhalen op een correcte manier inzetten in een zakelijke omgeving vraagt om een ernstige aanpak en visie. Storytelling is niet iets voor “na de uren”. Om er resultaat mee te bereiken is visie nodig. Die visie zet ik in dit boek uiteen. De vijf grote lessen van storytelling die je in dit boek terugvindt, sluiten daar naadloos bij aan. Enkel door op een doordachte manier met storytelling bezig te zijn, kun je als leider het verschil maken in je organisatie. Eenvoudig gezegd kunnen we onder storytelling het volgende verstaan (ook terug te vinden in het boek Hooked van Gabrielle Dolan en Yamini Naidu): “Storytelling is het delen van een verhaal over een ervaring, gelinkt aan een bedrijfsboodschap. Zo inspireer je en zet je je publiek aan tot de actie die je wenst.

Die definitie geeft de essentie van storytelling weer. Als je ze nog eens goed leest, besef je meteen dat storytelling niet moeilijk hoeft te zijn. Mensen vertelden elkaar al verhalen toen ze nog in grotten leefden. Maar goede storytelling voor bedrijven, organisaties en hun leiders heeft wel een aantal geheimen. Ik heb al te vaak storytelling verkeerd zien lopen. De taal van een leider is een verhaal. Maar wat maakt van een verhaal precies een verhaal? Of beter nog, wat maakt van een verhaal een sterk verhaal? En hoe kunnen leiders op een verantwoorde en zinvolle manier verhalen inzetten om sterke leiders te worden die het verschil kunnen maken?

Ik stel vast dat sommige leiders het graag business storytelling of leadership storytelling noemen, om het werken met verhalen wat meer sérieux te geven wanneer ze het aan hun collega’s voorstellen of met hen bespreken. Dat kan uiteraard. Ik blijf het gewoon storytelling noemen, omdat storytelling en verhalend leiderschap op zich voldoende sérieux hebben. Dat hoop ik in dit boek ook duidelijk te kunnen maken.

Om het overzichtelijk te houden, heb ik in dit boek mijn ervaring met storytelling en verhalend leiderschap van de jongste tien jaar teruggebracht tot dé vijf krachtlijnen die elke leider moet kennen en toepassen wanneer hij of zij op een efficiënte manier met verhalen aan de slag wil.

Hier zijn de vijf krachtlijnen van Sterke verhalen Sterke leiders:

• Breng data tot leven met een verhaal
• Communiceer egovrij
• Van een duw- naar een trekverhaal
• Luister naar verhalen en deel verhalen
• Vertel een groter verhaal maar laat fantasie over aan Hollywood

Die vijf krachtlijnen niet volgen leidt tot verkeerde resultaten, saaie presentaties, tot niet-authentieke communicatie, tot over-the-top communicatie en zeker ook tot foute beïnvloeding.

Als je wel met die vijf kernpunten van dit boek rekening houdt, dan pluk je volop de vruchten van storytelling in je organisatie. Dan leidt je leiderschap tot positieve stimuli, tot meer engagement en tot inspirerende communicatie. Je creëert een emotionele verbondenheid met de doelgroep, die een groter verschil zal maken dan de spreekwoordelijke slok op de borrel.

En dat is toch wat iedere leider wil voor zijn boodschap en zichzelf.


Raf Stevens is onze begeleider voor de Summerclass: Storytelling.

“Wanneer een samenleving met de werkwijzen, methodes en maatstaven van de 20e eeuw de 21e eeuw wil vormgeven, is mislukking gegarandeerd. Om nieuwe ideeën te kunnen overwegen, moet je bereid zijn de ideeën waaraan je niets meer hebt, los te laten.” – Nilofert Merchant.

Transformationeel Leiderschap: Hoe een verschil maken in een een snel veranderende wereld.

Onlangs raadde een collega me het boek Transformational Presence van Alan Seale aan. Het centrale thema – hoe je een verschil kan maken in een snel veranderende wereld – is uiterst actueel en relevant. Misschien minder voor de hand liggend, is hoe de auteur voorstelt dat we dit verschil kunnen gaan maken: hij heeft het, onder meer, over de 4 niveaus van betrokkenheid (Drama, Situatie, Keuze en Kans) als houding ten aanzien van een bepaalde uitdaging. Waar het bij Drama en Situatie eerder gaat over de status quo, het kortetermijndenken en het bewaken van onze eigen comfort zone en eerder genomen beslissingen – men ziet de uitdaging als een probleem dat zo snel mogelijk opgelost dient te worden – vraagt het moed om via Keuze en Kans een situatie te benaderen. Door met ons hele geestelijke vermogen (intellect én intuïtie) en bewustzijn de energie van een situatie aan te voelen, kunnen we gaan zien wat er wilt gebeuren en welke kansen er zich aandienen. Zo hebben we dan de keuze wie we in deze situatie moeten en willen zijn om dat potentieel te laten gebeuren.

Sounds fluffy, misschien wat zweverig? Ik zag nochtans een heel duidelijke parallel met de theorie van de emergent strategy (Mintzberg & Waters) waar Clayton Christensen – één van de meest innoverende denkers van onze tijd en bekroond auteur van, onder andere, het baanbrekende The Innovator’s Dilemma – verder op bouwt om ons zowel professioneel als op persoonlijk vlak de beste versie van onszelf te helpen worden. Deze theorie stelt dat er zich quasi continu uitdagingen en kansen aandienen, maar dat we deze vaak missen omdat we te halsstarrig vasthouden aan onze strategie. In plaats van open te staan voor deze opportuniteiten en onze strategie hieraan eventueel aan te passen, missen we ze door met oogkleppen op de enige waarheid van de bestaande strategie te volgen. Focus en richting zijn absoluut noodzakelijk om succesvol te zijn – hoe je dat succes ook moge meten – maar een strategie, of het nu de strategie van jouw bedrijf is of jouw persoonlijke levensplan, is eerder een onophoudelijk iteratief proces dat steeds evolueert in functie van de uitdagingen en kansen die ons pad kruisen, dan een in steen gebeitelde waarheid.

VUCA-wereld

Dat deze uitdagingen en opportuniteiten zich sneller, frequenter en disruptiever aandienen dan pakweg enkele decennia geleden, hoeft niet gezegd. We leven nu eenmaal in – excuses voor het acroniem dat ik zelf al moe ben – een VUCA-wereld. Waar zowel Alan Seale als Clay Christensen het over hebben, is dat we eigenlijk niet echt weten waar we heen gaan en ons dus maar beter kunnen voorbereiden op verschillende mogelijkheden. Voorspelbaarheid bestaat niet meer – één van de leidende kenmerken van een complexe omgeving. Onze oude modellen en tools, gestoeld op data (meten is weten), logische oorzakelijke verbanden en voorspelbaarheid – plan & execute – voldoen niet meer en bedrijven kampen met de frustraties en onzekerheid die gepaard gaan met deze veranderlijkheid. We beseffen dat we onze organisaties moeten voorbereiden en wapenen om hiermee om te gaan. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn dan ook hot topics; lerende organisaties met ondernemende medewerkers die een growth mindset vertonen zullen inderdaad een competitief voordeel opleveren. Maar, hoe faciliteer je dit als leider? Wat betekent deze complexe realiteit nu voor ons leiderschap?

Net zozeer het citaat van Nilofert Merchant betrekking heeft op hoe we onze samenleving en organisaties runnen of politiek bedrijven, is het van toepassing op hoe we leiderschap benaderen. De traditionele leiderschapsmodellen en -theorieën draaien om het begrijpen en categoriseren van situaties of personen. Ze zijn het speelterrein van het intellect waar voorspelbaarheid en causale verbanden heersen: Ik analyseer en label de situatie, handel daarop op deze manier, waardoor dit het gevolg zal zijn. Het gaat hierbij steevast om het vinden en geven van een passend antwoord of oplossing op een probleem of situatie; om kennis (en het etaleren er van). Deze modellen werden dan door managementgoeroes en -consultants bijna evangelisch verkondigd en door velen van ons blindelings als waarheid gevolgd – net zoals een in steen gebeitelde strategie. Het was bijna een modeverschijnsel: wie kende de laatste nieuwe theorie al? Het probleem, echter, is dat er in een complexe wereld nagenoeg geen causale verbanden en voorspelbaarheid te vinden zijn. Net omwille van die complexiteit, valt een situatie vaak niet te begrijpen en in een bepaald vakje te klasseren waardoor onze traditionele leiderschapsmodellen te kort schieten.

Hét model en dé theorie bestaan niet

In plaats van ons heil te gaan zoeken in een nieuw model dat een antwoord moet bieden op de uitdaging van het leiden in complexiteit, kunnen we misschien maar beter aanvaarden dat dit een utopie is. Als we niet echt weten waar we heen gaan, als de logica ver te zoeken is en we er met intellect alleen niet komen, hoe kunnen we dan met zekerheid weten welke theorie het meest geschikt is? Hét model en dé theorie bestaan niet – gelukkig, want dit biedt het perspectief om te blijven leren en groeien! Door dit in te zien en als leidinggevenden het licht neurotische trekje om op alles altijd een pasklaar antwoord te moeten hebben los te laten en het niet-weten te beschouwen als een kans om verrast te worden en bij te leren in plaats van als een zwakte, zetten we de eerste stap om onze paradigma’s en vastgeroeste overtuigingen te overstijgen. Door onszelf de tijd en de kans te geven om een situatie echt aan te voelen, onbevooroordeeld en zonder de aanname te weten hoe het allemaal in elkaar zit, en dan pas te handelen vanuit ons hele vermogen (intellect en intuïtie), geven we vorm aan het soort leiderschap dat een complexe wereld nodig heeft. Leiderschap in de 21e eeuw is een houding, een manier om met de complexiteit en onzekerheid om te gaan – een ontdekkend navigeren, geen kant-en-klare oplossing.

Kinderen volgen jouw voorbeeld, niet jouw advies. Willen we bouwen aan een organisatie met veerkrachtige en flexibele medewerkers die niet verlamd worden door complexiteit maar wendbaar meebewegen op de golven van veranderlijkheid, dan moeten we als leiders zelf de eerste steen leggen en bouwen aan onszelf. Alvorens we onze paradigma’s, onze overtuigingen en ons wereldbeeld, die als een bril met oogkleppen tegelijkertijd onze blik op de wereld verengen en vormen, kunnen afzetten, moeten we eerst gaan beseffen dat we constant onbewust met een sterk persoonlijk gekleurde bril naar de wereld kijken. Dit is geen sinecure. Immers, ons waarnemen en oordelen gebeuren quasi simultaan. Ons brein is evolutionair geconditioneerd om te analyseren en te categoriseren op basis van ons eigen wereldbeeld. Deze valkuil overstijgen om echt met een open houding in de wereld te staan om alle kansen toe te laten en betere leiders te worden, vereist een hoger niveau van bewustzijn. Bewust leiderschap, het besef dat we door onze waarneming eigenlijk de wereld al interpreteren, beoordelen en vormgeven. Door ons eerst hiervan bewust te worden, kunnen we daarna gaan denken in mogelijkheden en kansen in plaats van in problemen en bedreigingen. De frustratie en weerstand ten aanzien van verandering vindt immers vaak een oorsprong in het feit dat de zaken niet lopen zoals gepland of omdat de onzekerheid van het niet-weten ons in de greep houdt. Onze houding als leiders, niet onze antwoorden of ons doortastend optreden, zal het pad voor onze medewerkers verlichten en hen tonen hoe ze zelf beter om kunnen gaan met de complexiteit van de huidige wereld. Door zelf de rots in de branding te zijn, onbevooroordeeld en nieuwsgierig een niet-wetende houding aan te nemen, twijfel toe te laten en mogelijkheden te zien om te leren en te groeien, bouwen we steen voor steen aan een wendbare en lerende organisatie. Meer dan ooit geldt voor ons, leiders, dat alvorens we effectief leiding kunnen geven aan anderen, we eerst in staat moeten zijn om leiding te geven aan onszelf.

“In tijden van verandering zullen de leergierigen de aarde erven, en zullen de geleerden prachtig toegerust blijken voor een wereld die niet meer bestaat.” – Eric Hoffer.


Nicky Van Belle is onze begeleider voor de Summerclass: Strategic Leadership.

30 jaar geleden stapte ik vol goesting ‘de Boerentoren’ in Antwerpen binnen en startte ik met veel passie mijn loopbaan bij KBC, toen nog Kredietbank, op. Heel die tijd heb ik heel graag en en heel hard samengewerkt met ontelbare collega’s die op mijn pad kwamen en die stuk voor stuk een deeltje gingen uitmaken van mijn 2de familie, mijn 2de thuis. Want zo voelde het ook, elke dag thuiskomen in een warm nest.

En ik kan jullie wel vertellen dat het inspelen op de enorme uitdagingen op de financiële markten, het samenwerken mét en begeleiden van collega’s, het leiden van een team, het samen knokken voor commerciële targets en ze ook binnenhalen… mij elke dag opnieuw tonnen energie en voldoening gaven.

Tot ik exact 1 jaar geleden na anderhalf uur file rijden thuiskwam, ik plofte heel wat minder voldaan en doodmoe in de zetel.

Wat was er aan de hand? Waar was al die positieve energie die ik vroeger uit mijn job haalde naartoe?

De reden hiervoor was niet ver te zoeken.

Ik werkte op dat moment op 79km van thuis en was dagelijks meer dan 3uur onderweg. Daar kroop een substantieel deel van mijn energie in terwijl ik aan de andere kant nog maar weinig energie bijtankte uit mijn job. De switch van het warme face-to-face relatiebankieren naar de digitale approach van klanten in het nieuwe bankenlandschap speelde mij echt parten. Ik miste het persoonlijk contact met klanten, het intens, maar zo voldoeninggevend, zorgen voor klanten wat mij voordien steeds zo na aan het hart had gelegen.

En toen, in mijn zetel, kwam ik tot besef: ‘Ik voel ‘t niet meer’. De verbinding met mijn oude loopbaan en werkgever was volledig verbroken, de drive stilgevallen, mijn passie uitgedoofd en alle energie was op. Zelfs mijn 2de thuis voelde koud en kil aan.

Gelukkig kon ik op dat moment terugvallen op 2 grote basiswaarden in mijn leven: Positief denken en Praten werkt!

Ik nam een coach onder de arm en ging samen met haar op zoek naar wat mijn passie, goesting, drive en jobvreugde terug zou aanwakkeren. Zij heeft mijn ogen geopend! Ik besefte ineens dat ik 3 decennia later, met een pak ervaring, professionele wijsheid en leergierigheid op de drempel stond van een nieuw avontuur. Mijn coach zette mij aan het werk om zelf mijn drijfveren terug te vinden, om zelf te herontdekken in welk domein ik in mijn kracht sta en waar ik me terug als een vis in het water voel.

Ik kwam er terug achter dat ik een echte ‘mensenmens’ ben. Samen dingen verwezenlijken, mijn kennis en ervaring in de schaal leggen om mensen te begeleiden en verder te laten groeien, dat wordt mijn nieuwe uitdaging!

Ik word er blij van als ik het schrijf.

Ik ging door een periode van vallen en opstaan, van twijfel over zekerheden opgeven of niet, tot de balans doorsloeg en ik met volle moed op zoek ging naar meer kennis en vaardigheden voor mijn nieuwe uitdaging. Ik moest niet ver zoeken!

Al meer dan 15 jaar volg ik van dichtbij de activiteiten bij The house of change. Ik krijg steeds een warm gevoel als ik hun verhalen van verbinden en inspireren hoor. Dus trok ik mijn stoute schoenen aan en wandelde binnen op een infoavond. Dit voelde zo fijn aan dat ik me meteen inschreef voor The Academy ‘Train the Trainer’ en het ‘Schakelprogramma tot Facilitator’.

Dat was mijn beste zet van de laatste jaren, in 1 woord: WOW!

The Academy heeft mij een enorme spiegel voorgeschoteld en mijn eigenwaarde geboost. Ik werd wakkergeschud en heb gevoeld en geleerd. Ik werd geïnspireerd, gewaardeerd en terug gepassioneerd door een schitterend team in een warm nest.

Met andere woorden: ik heb terug mijn 2de thuis gevonden. The house of change wordt voor mij The home of change.

 


 

Interesse in onze Academy voor trainers, facilitators & consultants? We organiseren een gezellige gratis infoavond op 9/7.

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Onze tijdsreiziger, Nico Van de Venne, is de volgende in de rij.

“Papa, heb je even tijd voor…”. 

Zojuist ging ik even naar de groenteman, de supermarkt, de bakker en de beenhouwer. Telkens een confrontatie met mondmaskers en latex handschoenen. Mensen kijken raar als je hen “Goedemorgen!” zegt met een lachend gezicht, want ‘de mijne’ is nog besteld.  Je voelt je in een vreemde wereld, buiten de dimensie van je eigen huis. Drie maanden geleden zat ik nog naast een totaal vreemde persoon, zonder stil te staan bij zijn adem en de hand die ik juist gedrukt had. De wereld staat op zijn kop. 

Man, had ik mijn jaar 2020 anders gezien. Binnen mijn eigen vier muren leef ik al zeven jaar als thuiswerker bij een Multinational en sinds februari als zelfstandige coach en trainer. Dit jaar zou voor mij dé echte sprong worden. Een nieuw leven… volledig onafhankelijk zijn. Mijn eigen weg te bouwen. Mijn onderneming opzetten en leren groeien vanuit mijn eigen passie: ‘de mens en de mensheid’. Eén persoon per keer transformeren, dat is een deel van mijn persoonlijke missie. Die missie heeft nu een volledig andere invulling gekregen, het is nu één virtuele persoon per keer. Maar ik draai helemaal door…

Mijn gezin, nu hele dagen thuis, in mijn zone, mijn territorium. De plek waar ik vroeger, 8 tot 9 uur mijn eigen ding kon doen. Nu zitten er drie anderen te schreeuwen naar een eigen plekje, maar ook naar momenten samen. De uitdaging is al twee maanden aan de gang… een evenwicht vinden. Maar nu, nu zie ik bij mezelf meer en meer FOMO (fear of missing out), niet kunnen stoppen, blijven doordraaien.

“Dat ene ding dat ik nù doe, ja, dat kan aanslaan! Maar dat andere weet ik nog niet, het is te proberen.”. En zo een reeks van 10 dingen, ballen in de lucht houden. De hele week doorgaan, tot laat ’s avonds. In opleidingen die, misschien, mij nog beter maken. Blijven gaan! En dan komt dat weekend, alles valt stil. Ik kom tot een punt van verwarring, de stilte roept. Stop, er is nu tijd voor, stilte… 

De confrontatie met de mondmaskers bij de groenteman, bakker en beenhouwer. De confrontatie met een andere wereld die nu ontstaan is. We weten niet hoe het gaat worden, we weten zelfs niet hoe het dient te zijn. Maar er is vertrouwen, verbinding, liefde en heel veel begrip. Het weken of maanden vooruit kijken en plannen, is nu gedaan. Het is nu dag per dag of maximum week per week. En het voelt zalig aan. 

Maar wat doet een mens op zo een moment? In de sector van coaching zeggen velen dat je in ‘vecht- of vluchtmodus’ gaat. Maar ik reageer anders, ik kom tot rust in al die activiteiten. Het toont mij dat de toekomst in het nù leeft. Niet in al die tijd vooruit kijken, want daar gaat het toch voor ons allemaal om, tijd. 

Wij hebben, en met ‘wij’ bedoel ik de mensheid, de term ‘tijd’ uitgevonden. Zie jij een vogel rondvliegen met een horloge? Een hond opstaan op een bepaald uur elke dag omdat zijn wekker afgaat? Neen, wij leven nu volgens een uitgevonden systeem dat niet natuurlijk is. Dat is onze pijn en verwarring. Ik ken geen paniek, maar eerder een aanpassing naar het meer biologische binden van momenten in je leven. Ik voel nu dat ik een blog te schrijven heb, dus laat al de rest even liggen. Straks doe ik wat anders… Wat? Geen idee!? Maar is het dan nog iets dat als ‘tijd’ kan benoemd worden? 

Aandacht! Waar geef je aandacht aan? Dat zou een betere vorm worden. Dan vraagt je omgeving voor jouw aandacht; “Papa, heb je even tijd voor mij om een leuk gedicht te zoeken voor Moederdag?”, “Schat, kan je voor mij de wasmand naar boven brengen?”. Dit alles gebeurt terwijl ik hier schrijf aan deze blog. Want dat, dat is realiteit, de aandacht die wij geven. Wat is het belangrijkste waar je aandacht aan geeft? Het is wat jij zelf als belangrijk beschouwt en waar jij aandacht aan wilt geven buiten jezelf. We krijgen nu de opportuniteit om te zien en voelen wat belangrijk is. 

De wereld staat op zijn kop, maar ik, ik geef aandacht aan wat ik belangrijk vind. 

Veel liefde, licht, inspiratie en dankbaarheid aan jou en je gezin. 

Nico “de tijdsreiziger” Van de Venne 

 

Ook verschenen in deze reeks:

Luc Gyselen – Digitaal lesgeven? Dan stop ik ermee!
Nicky Van Belle – Twijfel gerust, maar niet aan jezelf! Vertrouw je WHY. 
Griet Van Looy – Keep calm and hug the process.
Johan Claus: “De wereld is niet langer een dorp!”
Micky Jamin: ‘De start van een nieuwe carrière?”
Stefaan Maes: ‘(Online) training, de kunst van het raken!’

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Stefaan Maes, Trainer bij The house of change is de volgende in de rij.

(Online) training, en de kunst van het ‘raken’.

“Het kan niet anders”, zei de manager van een grote onderneming aan de deelnemers van mijn training, toen zij hun beklag deden over het feit dat ze 2,5u onderweg waren geweest om naar een ééndaagse opleiding in Brussel te komen.

Ondertussen zijn we twee jaar verder, en blijkt dat het toch anders zal moeten. Of hij het nu wilt, of niet.

Enkele dagen geleden volgde ik zelf een online training over het thema: ‘online trainen’. We kregen verschillende handvaten aangereikt over hoe mensen ook in een online setting kunnen betrokken worden. Hoe interactie en fun geïntegreerd kan worden, ook al zijn ze fysiek niet bij elkaar. En toch, ondanks het enthousiasme waarmee de training gegeven werd, en ondanks de goesting die ik had in het volgen van deze training, het kwam niet écht bij me binnen. Ik heb er slecht van geslapen!

Ben ik dan de enige die het moeilijk heeft met al dat online gedoe? Ik snap het niet, want ik werk vlot met online platformen, heb ervaring met digitale trajecten, leer makkelijk nieuwe technieken aan. Wat is het dan dat mijn enthousiasme tempert? En alsof het zo moest zijn, botste ik de dag erna op een blog artikel dat mij helderheid bracht. Het ging over “geraakt” worden door anderen.

In gedachte werd ik twintig jaar in de tijd terug gekatapulteerd. Ik volgde toen een intensieve opleiding “massage”. Ik werkte op dat moment nog als accountmanager in een telecom bedrijf en was dagelijks bezig met het voeren van soms moeilijke onderhandelingen met klanten. Massage bracht balans in mijn leven. De hardheid die ik ervoer tijdens de vele verkoopgesprekken en onderhandelingen, werden afgewisseld met de zachte energie van massage. Ik maakte er zelfs een bijberoep van, en het hielp me mijn energie in balans te krijgen. Ik vond het fijn om mensen aan te raken. En de klanten, zij voelden zich geraakt. Geraakt door de aanraking.

In training of coaching raken we elkaar niet aan. Fysiek toch niet. Maar we worden wel geraakt. Het enthousiasme van sommigen wordt overgedragen op anderen. De teleurstelling van de ene, wordt opgevangen door de ander. De motivatie van de ene, wordt opgepikt en overgenomen door de ander. De angst van de ene, wordt gesust door de ander. De onzekerheid van de ene, wordt aangepakt door de ander. Emotie. Vele emoties ontstaan tijdens een intensieve trainingsdag. Emoties die dingen in ons wakker maken. Emoties die ons verbinden. En dankzij die emoties ontstaan magische dingen.

Tijdens de massages leerde ik het begrip “holistisch” begrijpen. Massage is de kunst van het aanraken. Immers, je raakt geen been, arm of aangezicht aan. Je raakt een mens aan. Van zodra je dát gevoel kan overbrengen, wordt het een intense, diepe aanraking. Volgens het holisme hangt alles met elkaar samen. Iets kan niet bekeken of geanalyseerd worden door naar een gedeelte van dat geheel te kijken, zelfs niet naar de som van zijn onderdelen. Iets kan enkel bekeken worden door naar zijn geheel te kijken.

En hoe zit dit dan bij training?

Tijdens een trainingsdag voelen deelnemers zich geraakt door alles wat er gebeurt. De manier waarop de trainer dingen doet en zegt. De reactie van andere deelnemers. De bezieling van sommige mensen. Het toelaten van het proces. Het omarmen van alles wat zich aandient tijdens de training. Het zijn niet die aparte onderdelen, maar het geheel dat maakt dat mensen geraakt worden.

Tijdens mijn online sessie van enkele dagen terug, miste ik die kracht van de fysieke aanwezigheid van andere deelnemers en de trainer. Ik miste de emotionele geraaktheid. Biedt online dan geen mogelijkheden om te leren? Toch wel. Héél zeker. Kan online ook plezierig zijn? Absoluut wel. Kan online training de fysieke training vervangen? Zeker niet.

Wat heb ik hieruit geleerd: het is geen of/of, maar wel een en/en verhaal. Online trainen kan efficiënt zijn, geen tijdverlies aan verplaatsingen. Goed voor het milieu. Van overal te volgen en dus makkelijk in te lassen in de agenda. Geweldig! Maar de échte magie: die gebeurt door de combinatie. Blended learning. Het warm maken van de deelnemers kan weken van te voren reeds starten. Daarvoor hoef je fysiek niet persé bij elkaar te zijn. Het kan onder verschillende vormen gebeuren, en zeker ook digitaal.

Ook het leren zelf kan (gedeeltelijk) digitaal gebeuren. ‘Zoom’-meetings kunnen perfect digitaal gecombineerd worden met alle mogelijke tools die vandaag voorhanden zijn. Kennis kan op die manier probleemloos overgebracht worden. Maar een sterke leeromgeving wordt niet gecreëerd door het toevoegen van wat technologische tools. Nieuwe skills zijn pas verworven als het gedrag is aangepast. De gedragsverandering die beoogd wordt bij elke deelnemer ontstaat van zodra hij emotioneel geraakt wordt. Offline ontmoetingsmomenten waarbij mensen door mekaars energie écht geraakt worden, zullen daarom altijd een belangrijke rol blijven spelen.

“Het kan niet anders”, zei de manager.

Jawel, het kan wél anders. Mensen zijn bereid te leren. Mensen willen nieuwe vaardigheden aanleren. Maar om mensen na de crisis écht mee te krijgen in de verandering, zullen we op een slimme manier gebruik moeten maken van zowel de online als offline mogelijkheden. Het wordt een constante evenwichtsoefening tussen efficiëntie en emotionele geraaktheid.

Want (online) training, het is de kunst van het “raken”.

Ook verschenen in deze reeks:

Luc Gyselen – Digitaal lesgeven? Dan stop ik ermee!
Nicky Van Belle – Twijfel gerust, maar niet aan jezelf! Vertrouw je WHY. 
Griet Van Looy – Keep calm and hug the process.
Johan Claus: “De wereld is niet langer een dorp!”
Micky Jamin: ‘De start van een nieuwe carrière?”

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Micky Jamin, reeds 18 jaar lang trainer bij The house of change is de volgende in de rij.

Het coronavirus, wat een change brengt het met zich mee!

Net zoals de rest van de wereld werd ook mijn wereld als trainer op zijn kop gezet tijdens deze pandemie. De coronacrisis, de twintigste crisis in mijn leven, een gevoel van machteloosheid overvalt me: ‘Wat nu?’

Na de eerste paniekgolf, startte ik deze periode vol goede moed en deed de eerste vanzelfsprekende klussen in huis: de oprit schoonmaken, in de tuin werken, het terras opknappen, misschien nog eens de tuin snoeien, … Resultaat? Na twee weken was elke dringende, en niet-dringende, klus in huis geklaard en stelde ik mezelf de vraag hoe ik nu met mezelf als trainer verder kon.

Bij The house of change werk ik al jaren als trainer met kleinere groepen waar interactie centraal staat. Met de huidige maatregelen kan ik mijn job niet uitvoeren… Mensen samenbrengen is een absolute no-go en social distancing staat niet ter discussie. Opnieuw: “Wat nu?”. Gelukkig bestaat er zoiets als digital learning. Is dat de oplossing voor de toekomst van het leren? Zullen alle trainingen vanaf nu digitaal plaatsvinden? De machteloosheid overvalt me alweer want… ik moet toegeven dat het hanteren van digitale tools niet tot mijn beste kwaliteiten behoort.

Maar ik blijf positief! Als 58-jarige ben ik nog lang niet afgeschreven, dat sta ik niet toe. Ik heb te veel moed en energie om bij de pakken neer te blijven zitten, dus ik besluit de technologie te omarmen. Maar hoe pak ik deze leeruitdaging aan? Mijn grootste struikelblok bij online leren is mijn vrees voor de camera. Kom ik wel zelfzeker over? Vertrouwen deelnemers mij zonder de gewoonlijke non-verbale interactie? Hoe houd ik de training interactief? Met een goede voorbereiding en structuur bereik je al veel, dus ik neem me voor een eerste training digitaal uit te werken en ga aan de slag, noem het een ‘testrun’.

In het verhaal van digitaal leren is er een overdaad aan digitale tools; Zoom, Microsoft Teams, Google Meet, Google, Hangouts, Google Classrooms, Skype, Whereby, … Voor mij was het een kluwen van mogelijke systemen, maar met het advies en ondersteuning van mijn collega’s ga ik aan de slag. Trial and error zijn nog steeds enkele kernwoorden in het leerproces en deze periode is en zal een leerrijk proces worden met vallen en opstaan.

Ook het schrijven van deze blog gaat niet zonder het nodige uitprobeerwerk. Enkele collega’s schreven al een reeks indrukwekkende blogs (De links daarvan kan je hieronder vinden) en hieruit merk ik, dat ik zeker niet de enige ben! De 18-jarige samenwerking met The house of change geeft mij vertrouwen om zelf aan de slag te gaan en uit de ervaring van mijn collega’s en de ongelimiteerde kennis op het internet, kan ik enkele tips en tricks afleiden om zelf aan de slag te gaan.

Meer dan ooit realiseer ik me het belang van de steun van een gemotiveerde groep mensen. Het team van The house of change staat er steeds weer om elkaar te ondersteunen en te motiveren, tijdens zekere én onzekere periodes, zoals deze pandemie. Met dit team aan mijn zijde zie ik het digitaal leerverhaal helemaal zitten en… kan ik nog eens zeggen dat ik opnieuw ‘aan de start van een nieuwe carrière sta’.

Johan Claus

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Johan Claus, life changer bij The house of change is de volgende in de rij.

De wereld is niet langer een dorp!

Gisterenavond, in de zetel, besefte ik dat mijn wereld, en waarschijnlijk ook die van jou, op nog geen 2 maand tijd gigantisch geëvolueerd is. Van “de wereld is een dorp” naar “de wereld is me, my family and I”. Van een wereld waar ik op elk moment, gelijk waar, gelijk wie kan bezoeken, naar een wereld waarin elk fysiek contact met de buitenwereld wordt gelimiteerd. En ik kan je verzekeren dat dat voor “een regel-averse, vrij gevochten knuffelbeer” als ik, geen leuke gedachte is.

Net als mijn vrouw, die ook van thuis uit werkt, zocht ik snel en massaal contact met anderen via alle mogelijke digitale kanalen (Zoom, Teams, Skype, Hangout) om toch geconnecteerd en productief te blijven. Alleen, dit was zo vermoeiend en gaf me geen echte voldoening.

Onze kinderen zochten de oplossing voor het contact via sociale media (facebook, messenger, instagram, snapchat, tiktok) en … onlineshopping. Wilden zij de confrontatie met zichzelf en de nieuwe realiteit nog even uitstellen? Wilden we dat niet allemaal? Ik dacht de oplossing te hebben gevonden in online coaching en deelnames aan tal van werkgroepen. En ja dat gaf een zekere bevrediging en toch …

Na een paar weken merkte ik een verandering, zowel bij mezelf als bij mijn familie, een vertraging … nieuwe gewoonten kwamen om de hoek kijken, oude liefdes werden herontdekt: yoga with Adriene werd vanonder het stof gehaald … het dagelijkse wandelen werd al gauw een uurtje … Fitness Blender deed zijn intrede … de regels van Kingen zijn terug gekend … pauzes tussen de calls door zijn normaal geworden … samen ‘s middags eten is fantastisch … de karaf water staat permanent op het bureau … nieuwe recepten worden uitgewisseld, … Ik leer mijn huisgenoten nog beter kennen (of is het terug?) … ook met de kleine kantjes … Het blijkt een constant spel van aantrekken en afduwen waarbij mij constant spiegels worden voorgehouden en omgekeerd ik spiegels ben voor hen.

Zo lijkt de quarantaine een geschenk, toch? En niet alleen privé maar ook professioneel. Ik stel me meer fundamentele vragen: waar wil ik naartoe met mijn bedrijf? Waar wil ik de komende periode werk van maken? Wat is er al lang op de plank blijven liggen, omdat ik er “geen tijd voor had”? (Een gemakkelijk argument dat nu bijna letterlijk verdwijnt voor de spreekwoordelijke sneeuw voor de zon…) Waar heb ik nood aan? Waar wil ik mijn tijd insteken? Wat geeft me energie? Wat wil ik nog leren? Op welke manier?

And then comes the digitale world to the rescue: Thank you Mr Google voor MindNode (waarmee ik mijn gedachten kan ordenen) en alle mogelijke webinars rond veerkracht in tijden van corona, klanten aantrekken in tijden van corona, social media marketing in tijden van corona, leidinggeven vanop afstand in tijden van corona … Een overvloed aan informatie … Een versnelling die in mijn geval structuur nodig heeft. Anders val ik ten prooi aan de permanente dopamine shots van nieuwe informatie. Anders trap ik in mijn valkuil van het niet afwerken en vooral de valkuil van het niet integreren, het niet eigen maken, het niet verankeren. Dus ja, voor mij mag deze quarantaine precies nog even duren, om me de tijd te geven deze structuur vorm te geven, in te vullen en uit te voeren…

Alleen … ik heb hiervoor mensen nodig, inspiratie van gelijkgestemde zielen, uitdagingen van gedreven partners in crime, … ik wil naar buiten, (nieuwe) mensen ontmoeten …Wie gaat dat dan zijn? Bestaande katalysatoren? Nieuwe wijzen? Ga ik deze terugvinden in de top 10 die ik ga aanduiden? Welke elementen ga ik laten doorwegen in mijn keuze, als ik die al moet maken? Hoe gaan die contacten verlopen? Met of zonder mondmasker? Gaat mijn huidhonger gestild worden? Sta ik trouwens op iemand anders zijn lijst van 10 vrienden?

Hoe ga jij jouw tribe terug opbouwen en uitbreiden? Hoe ga jij je re-integreren in jouw dorp? Wat neem jij mee naar de wereld van morgen? Hoe zal jouw wereld eruit zien … NC (Na Corona)?

Ook verschenen in deze reeks:

Luc Gyselen – Digitaal lesgeven? Dan stop ik ermee!

Nicky Van Belle – Twijfel gerust, maar niet aan jezelf! Vertrouw je WHY. 

Griet Van Looy – Keep calm and hug the process.

Griet Van Looy

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Vandaag komt Griet Van Looy, trainer bij  The house of change aan bod.

Keep calm and hug the process

En dan slaat de verlamming toe… Tijdens de zoveelste zoom-call waarin we sparren en afspraken maken rond ‘jezelf heruitvinden’, ons ‘profileren’ in de toekomst, ‘webinars’, ‘e-learnings’, ‘blended learning’, ‘duurzaam veranderen’,… Mijn brein gaat in testbeeld-modus en ik staar voor me uit.

De tuin in al zijn lentepracht steelt mijn aandacht. Onze kippen die beschut door de wiegende treurwilg ijverig rondscharrelen. Het zeldzame kwikstaartje dat ieder jaar op bezoek komt en pal voor mijn neus op de vensterbank gaat zitten. De ezels van de buren die over de omheining piepen en stiekem bedelen voor wat lekkers. ‘Embrace boredom!’ zegt Cal Newport in zijn boek Deep Work en het is op dat eigenste moment dat ik het snap… Voor echt! En ik snak ernaar met elke vezel in mijn lijf.

Ik ruk me vol verbazing uit mijn overpeinzing. Wat. Is. Dit?! Hetzelfde lijf dat daarnet nog vroeg om te mogen suffen, gaat volledig in verzet. ‘Komaan Griet!’ Spreek ik mezelf streng toe. ‘Dat is toch niks voor jou! Stilstaan is achteruit gaan. Gaan met die banaan!’ Met een diepe zucht schud ik de tweestrijd van me af. Ik dwing me terug te focussen op mijn scherm en ontdek tot mijn schrik dat het gesprek (al lang?!) is stilgevallen. Acht paar ogen staren me aan met iets wat ik lees als een mix tussen bezorgd en nieuwsgierig. De stilte hangt als een uitnodiging tussen ons in. Mijn hart aarzelt geen seconde en lucht zich als vanzelf.

Dat de druk om onszelf te overstijgen weegt. Dat het vertragen van de lock down in schril contrast staat met de snelheid waarmee we willen vernieuwen en dat dat me verlamt.
Dat ik me schuldig voel als ik me ontspan omdat ik dan begin te denken aan alles wat ik nog moet leren om mee te zijn. Maar dat ik stiekem zo hard geniet van werken in de tuin en van tijd maken om gezond te koken.

Daar. Alles is eruit gegooid en ik zwijg een beetje gegeneerd. Volledig ongegrond, zo blijkt. Want de manier waarop mijn collega’s mij en mijn twijfels omarmen, valt over me heen als een warm deken en ik kan met geen pen beschrijven hoe dankbaar ik hen ben. (Big love lieverds!) De deugddoende virtuele groepsknuffel met het gescandeerde: ‘Keep calm, Griet and hug the process!’ zindert na tot op vandaag en heeft me zelfs terug op het juiste spoor gebracht. Hoe kon ik het proces vergeten?

Ik grijp terug naar het boek Deep Work van Cal Newport en ik moet bekennen dat ik de wijsheid “embrace boredom” wel erg kort door de bocht heb geïnterpreteerd als: kies de kant van vertragen. Waar is mijn respect voor het proces? Want als er iets is, dat Newport predikt, dan is het wel het belang van het bewust switchen tussen vertragen en versnellen. Boredom versus Deep work. Momenten van koken, wandelen, tuinieren, je mind rust en ruimte geven versus momenten van super focus. Het is vooral via deze combi dat je tot topresultaten kan komen en bijgevolg tot de meeste voldoening. Wow!

Laat ik dat dan maar eens proberen! What works for Cal, will work for me!

 

Griet Van LooyDus ik heb de koe bij de horens gevat en sinds een grote week wissel ik tijdens mijn lock down-dagen periodes van bewust genieten af met mezelf volledig smijten op nieuwe materie, opdrachten en deadlines. Voor resultaten is het veel te vroeg, maar ik kan wel verklappen dat het op deze manier inplannen van mijn dagen wonderen doet voor mijn gemoedsrust. En de enige twijfel die ik op dit moment nog ervaar is of ik het credo: ‘keep calm and hug the process” al dan niet ergens op mijn lijf zal laten tatoeëren om er zeker van te zijn dat ik het nooit meer vergeet.

In onze blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Vandaag is het Nicky Van Belle, organizational growth facilitator bij The house of change, die zijn persoonlijke en professionele WHY in vraag stelt.

 

Vertrouw je why.

Start with Why, Ikigai’; de Commencement Speech van Steve Jobs tijdens de afstudeerceremonie op Stanford in 2005;Er werd de afgelopen jaren over weinig thema’s zo vaak geschreven, geblogd en gesproken als over het zoeken naar en het vervullen van onze ware drijfveren, onze missie en purpose – de reden waarom we ’s ochtends uit bed komen. Zelfs aan vermaarde business schools start de cursus bedrijfsstrategie tegenwoordig – en volkomen terecht trouwens – met een persoonlijke zoektocht naar onze raison d’être. De waarom-vraag… Professionele zingeving, waar een enorme kracht en passie van uitgaan en die leidt naar geluk en een overweldigend gevoel van vervulling. Het vergt echter moed, lees je dan, om jouw purpose na te durven streven. Want, en dit is de paradox: ondanks dat het goed en juist aanvoelt er ten volle voor te gaan, is het meestal niet de gemakkelijkste weg – en dit is vaak een understatement. Het is net om die reden dat in tijden van crisis en tegenspoed, onze eens zo krachtige WHY zijn glans dreigt te verliezen… Ook ik ervaar dit zo.

Toen ik er, enkele maanden geleden, voor koos om eindelijk gehoor te geven aan de alsmaar sterkere drang om op zoek te gaan naar mijn WHY, was dit geen eenvoudige beslissing. Ik liet immers een functie en sector met financiële en werkzekerheid achter me om als zelfstandige te schrijven aan mijn eigen professioneel geluk. Geen evidente keuze als jonge vader met een groot gezin! Maar het overweldigende gevoel van opwinding, vrijheid, trots en, ja misschien zelfs geluk, was vele malen sterker dan de onzekerheid. Iets wat ongetwijfeld zeer herkenbaar is voor anderen die ook deze stap zetten. Ik voelde een kracht als nooit tevoren; bijna een ‘thuis-komen’. En toen kwam het virus…

Niet meteen de vliegende start waar ik op gehoopt had. Integendeel, veel projecten worden uitgesteld of men zoekt intern een oplossing; freelance opdrachten worden geannuleerd en vacatures ingetrokken. Kortom, serieuze impact op de business en ik weet nog niet wat de structurele gevolgen zullen zijn. “Heb ik wel de juiste keuze gemaakt? Ik was toch beter op payroll gebleven! Misschien moet ik maar teruggaan? Was het niet ongelooflijk egoïstisch van me om mijn eigen geluk na te streven ten koste van de zekerheid die ik mijn gezin kon bieden?” Al deze, en vele andere vragen razen sinds enkele weken door mijn hoofd. Die initiële kracht en energie lijken op sommige dagen plaats te hebben gemaakt voor twijfel en onzekerheid.

Ergens is dit natuurlijk volstrekt normaal. Twijfel hoort er nu eenmaal bij! Een crisis dwingt ons vaak om even stil te staan bij wat we doen. En daar gaat het nu net om: we moeten stilstaan bij WAT we doen en niet WAAROM we het doen! Het kan zelfs heel nuttig zijn om ‘wat we doen’ in vraag te stellen. Er zijn immers verschillende manieren om ons doel, onze purpose, te bereiken en we moeten hierin wendbaar zijn in functie van tegenspoed, maar ook in geval van opportuniteiten! Dit is niet meer of niet minder dan strategie – en ik zie het overal rondom mij gebeuren. Van restaurateurs die een grotere omzet draaien dan voor de crisis door nu aan huis te leveren; trainers die digitaal een groter publiek bereiken dan klassikaal; tot ondernemers die volledig het roer hebben omgegooid. Misschien is een crisis wel een goed moment om het roer om te gooien en van koers te veranderen. Zolang de bestemming maar dezelfde blijft.

Nicky Van Belle

Nicky Van Belle

Twijfel dus gerust, maar niet aan jezelf! Geloof in jezelf, waar je voor staat en vooral waarom je hiervoor wilt staan. Probeer zoveel mogelijk in contact te komen met jouw WHY. Denk aan waarom je deze dappere keuze ooit gemaakt hebt. Praat erover – Ik heb ervaren dat dit heel erg kan helpen!  En draag zorg voor jezelf. Als je je goed in je vel voelt, ben je nu eenmaal beter geconnecteerd met jouw innerlijke kracht. In mijn geval is dit vooral voldoende slaap. Dat maakt voor mij het verschil tussen een dag van twijfel en onzekerheid en één vol van kracht, energie, passie en optimisme! Maar dit is persoonlijk, ga dus vooral op zoek naar wat werkt voor jou. Zorg er bovenal voor dat het je in jouw kracht brengt. Vanuit die kracht zal je immers de antwoorden vinden op jouw twijfels en vragen.

Start with WHY – zei één van de guru’s. Trust your WHY – is vandaag de dag wellicht nog relevanter.

 

Neem zeker ook eens een kijkje naar onze vorige blog in deze reeks: Luc Gyselen – Digitaal lesgeven? Dan stop ik ermee!

Luc Gyselen

In een blogreeks ‘Schakelen in tijden van thuiswerk’ gaat The house of change op zoek naar de reactie van mensen op de uitdagingen die de COVID-19-crisis ons voorschotelt. Luc Gyselen, trainer van diverse opleidingen voor werknemers en werkzoekenden opleidingen bij The house of change, had zijn bedenkingen bij dat ‘digitaal lesgeven’. Hij bijt graag de spits af.

 

Digitaal lesgeven? Dan stop ik ermee!

Lap! Wij zitten weer in een crisisperiode. En ik heb er al een paar meegemaakt. In 1973 en 1979 was er de oliecrisis, in 2007 werd het economisch leven tilt geslagen door de kredietcrisis en nu worden wij geconfronteerd door een pandemie die de wereld in quarantaine duwt. Optimisten zeggen “uit elke crisis ontstaan opportuniteiten” en geloof mij, het klopt! Maar dit vraagt elke keer weer dat je je moet aanpassen want elke crisis doet de wereld veranderen. Kijk maar eens naar de jaren 1929 -1930, de periode van de grote depressie en hoe daarna het leven in een stroomversnelling is gekomen. Nieuwe industrieën, nieuwe technologieën, nieuwe informatiebronnen, van vulpen en potlood naar digitaal schrijven, van de vaste telefoon naar de slimme telefoon met heel veel data … en elke keer moesten wij ons aanpassen. En geloof mij, naarmate de jaren in jouw lichaam kruipen, wordt dit moeilijker en moeilijker.

Ik heb het gehad, denk ik dan. Na mijn studies, mijn eerste lange opleiding, heb ik gedurende veertig jaar altijd opleidingen gevolgd om mee te kunnen draaien in het bedrijfsleven. Een goede keuze want zo heb ik mij steeds kunnen aanpassen aan het evoluerend economisch leven. En elke keer was ik blij dat ik nieuwe uitdagingen kon en durfde aangaan. Steeds heb ik hierdoor mijn boterham kunnen verdienen. Ik heb gedurende de jaren heen mijn manier van werken moeten veranderen om te overleven. Van analoog naar digitaal werken, nieuwe technologieën eigen maken. Het frustrerende is dat de vernieuwingen, de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen.

Maar nu heb ik het gehad!! Ik stop ermee. Mijn pensioen komt in zicht, ik laat de anderen maar evolueren. Voilà, boeken dicht.

Mijn vrouw kijkt mij sceptisch aan en vraagt mij, mijn antwoord al kennend, of ik wel kan stil zitten. Ik mijmer even en antwoord tegen mijn zin “neen.” Beelden flitsen door mijn hoofd van mensen die ik begeleid in loopbaanoriëntatie, outplacement, opleidingen. Ik zie een mix van mensen die vooruit willen en die blijven stilstaan. Ik zie hun gezichten, hun lichaamstaal. Dynamisch versus moedeloos, oplossingsgericht versus problemen zien, ‘ik wil leren’ versus ‘ik kan niet meer mee’. Dan komt het beeld van mijn moeder, 85 jaar oud. Ze voelt zich eenzaam in quarantaine, heeft nooit met een pc willen werken, want dat was niet nodig. Ze heeft geen smartphone want een gewone telefoon werkt ook. Ze voelt zich niet meer thuis in deze wereld.

Neen, zo wil ik niet worden. Als ik ook zo oud mag worden, wat ga ik dan nog twee decennia lang doen. Uitsterven, uitdoven? Verdomd neen! Ik wil mee evolueren! Zei Darwin niet dat degene die zich het best kunnen aanpassen, overleven?

Ik kijk mijn vrouw aan en zeg met heldere stem “Ik stop er niet mee! Ik ga mij verdiepen hoe ik digitaal kan lesgeven, coachen. Dit wordt meer en meer de nieuwe trend. Ik wil anderen blijven begeleiden, helpen”. Ze glimlacht en zegt “dit is wat ik bewonder aan jou, je veerkracht.”

 

Luc Gyselen

 

Op dit moment is Luc mee een drijvende kracht achter het digitaal maken van opleidingen en digitaal lesgeven voor werkzoekenden trajecten. Meer info? Neem eens een kijkje op onze pagina over Digitaal Leren.

 

 

Aanwerving

Aanwerving… ok, maar… Te weinig werkzoekenden?

Een terechte bedenking, maar het tegendeel is echter waar. Op Tsjechië na, is België in Europa het land met het hoogste aantal vacatures per 100 werkenden in de leeftijdsgroep 15-65 jaar. Bovendien scoren we slecht op vlak van de werkzaamheidsgraad. (bron: Whitepaper Securex)

Een diepe kloof tussen werkenden en niet-werkenden

De vraag naar hooggeschoolde specialisten neemt toe in onze kenniseconomie, terwijl de lager geschoolden professioneel dreigen in een niemandsland terecht te komen. Experten spreken van een verder polariserende arbeidsmarkt met een diepe koof tussen werkenden en niet-werkenden. We zien dan ook een duidelijke shift in het aanbod van de werkzoekende-markt. Minder dan 3% van de werkzoekende-markt bestaat uit hoog opgeleide profielen (bron: Whitepaper Securex)

Impact voor organisaties

De shift die we zien op de “werkzoekende markt” heeft ontegensprekelijk ook een invloed op het proces van aanwerving binnen organisaties. Organisaties moeten zich er bewust van worden dat het vinden van de witte raaf een steeds moeilijkere opdracht wordt. Vanuit mijn expertise in het begeleiden van werkzoekenden, krijg ik dit verhaal steeds meer te horen. Ik wil hier echter wel een belangrijke kanttekening maken. Het is niet omdat je de witte raaf niet meer direct vindt, dat deze ook niet meer te vinden is.

Net zoals er een verschuiving is gebeurd bij de werkzoeker/werknemer – waarom hij in een bepaalde organisatie wil werken (zie blog 1) – zal er bij de organisaties ook een verschuiving moeten gebeuren van wat ze verwachten of willen bereiken met hun nieuwe werkkracht. Alsook op welke termijn ze dit willen. Om een nieuwe werkkracht zo snel mogelijk te kunnen laten landen binnen de organisatie, moet er meer rekening gehouden worden met de nieuwe noden van de werknemer en hier op inzetten in begeleiding of onboarding.

Wat kunnen we hieraan doen?

Sommige organisaties kampen nu reeds met structurele schaarste. In functie van de sector en/of de regio zorgt de combinatie van “vervangingsaanwervingen” (uittrede babyboomgeneratie) en “groeiaanwervingen” (conjunctureel) voor een ongekende boost aan vacatures op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarktreserves zijn bovendien nog dunbevolkt. Klassiek reageren organisaties hierop met het, in een vroeg stadium, aanspreken van schoolverlaters, en het opzetten van grootschalige employer branding-campagnes. Uiteindelijk komt het toch allemaal op hetzelfde neer:

“Hoe kan ik ervoor zorgen dat nieuwe werknemers uitbloeien tot duurzame werknemers en échte ambassadeurs van mijn organisatie?”

Antwoord: Onboarding.

En hiervoor nodigen we u graag uit op onze volgende blog.

 

Bronnen:

https://www.glassdoor.com/research/why-do-workers-quit/
https://www.xperthractueel.nl/strategisch-personeelsbeleid/redenen-waarom-mensen-organisatie-blijven/
https://www.jobat.be/nl/art/mark-10-redenen-waarom-we-dagelijks-gaan-werken
https://www.tijd.be/netto/loopbaan/10-sectoren-met-het-grootste-personeelsverloop/8929107.html
https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/waarom-mensen-bij-u-willen-werken-ook-als-ze-het-niet-voor-het-geld-doen-11-12-2018
https://www.securex.be/nl/publicaties/white-papers/personeelsverloop-in-2018

Retentie

Uit onderzoek blijkt dat elke baanwissel maar liefst 21% van een jaarsalaris kost. Reden genoeg om personeelsverloop te voorkomen en medewerkers duurzaam te binden aan je organisatie. De harde cijfers liegen er niet om. Te veel mensen vertrekken en niet alleen omdat ze elders meer kunnen verdienen. In tegenstelling tot vroeger zijn mensen op zoek naar een warme werkplek waarin ze zichzelf kunnen zijn en evenwicht vinden tussen zelfzorg en economische bijdrage. Parameters als een zorgende cultuur, intellectuele uitdaging en zinvolle invulling zijn cruciaal om duurzaam te kiezen voor een organisatie.

Personeelsverloop voorkomen in plaats van genezen

Met andere woorden, vandaag gaan medewerkers weg omdat het evenwicht zoek is tussen inzet en opbrengst. Waarbij de opbrengst veel meer dient te zijn dan enkel loon of extralegale voordelen. Willen we mensen behouden, dan moet de organisatie er voor zorgen dat ze inzetten op zaken die vandaag doorwegen in het welzijn van hun medewerkers.

Eigenlijk moeten organisaties gaan zoeken naar attractieve triggers die medewerkers duurzaam binden. Simpel toch?

Attractieve triggers om te blijven

We zien dat mensen gaan werken om volgende redenen:

Het start met why

De organisatie van morgen is er één met een ijzersterke missie en visie. Om verantwoordelijkheid te kunnen nemen in zijn rol heeft een werknemer nood aan duidelijkheid en focus. Heeft hij/zij dit niet dan stagneert zijn ondernemerschap en stijgt de kans op verloop.

Positieve bedrijfscultuur en betrokkenheid

Naast duidelijkheid wil de medewerker vooral lid zijn van de community waarin hij werkt. Hierdoor voelen medewerkers zich geliefd en gewaardeerd. Wordt aan deze voorwaarden voldaan, dan wordt de zelfzekerheid aangewakkerd en is hij/zij meer verbonden met het bedrijf en de economische doelen. De medewerker wordt op deze manier een excellente en trouwe ambassadeur voor de organisatie waarvoor hij/zij werkt. Ambassadeurs hebben (in)direct altijd een positief effect op personeelsverloop.

Zelfontwikkeling en intellectuele uitdaging

Een medewerker die regelmatig wordt uitgedaagd en actief wordt betrokken bij de werking van de organisatie voelt zich verantwoordelijk voor zijn groeiproces. Door dit verantwoordelijkheidsgevoel neemt hij zelf actief stappen in zijn zelfontwikkeling en groei.

Purpose

Mensen zullen een maximale inspanning doen voor de economische uitdagingen van hun organisatie, wanneer ze weten welke positieve bijdrage ze kunnen leveren. Het gevoel van waardering geeft energie, motivatie en een gevoel van voldoening. De organisatiedoelen worden op deze manier gemeenschappelijke doelen waarvoor de medewerker zich ten volle en op lange termijn wil inzetten.

Bestaande competenties versterken met nieuwe competenties

“Wil het behouden van je bestaande competenties zeggen dat organisaties moeten stoppen met aanwerven van nieuwe medewerkers?“

Absoluut niet! Het evolueren van organisaties betekent dat er ook nieuwe, externe competenties moeten aangetrokken worden. Het aanwerven van nieuw talent zorgt niet alleen dat nieuwe technische competenties de organisatie komen versterken. Maar ook voor een positieve impact op de uitstroom van duurzame werkkrachten. Uit onderzoek is gebleken dat wanneer mensen binnen de organisatie de kans krijgen hun kennis te delen, dit resulteert in een lager personeelsverloop. Deze kennisoverdracht kan uiteraard op diverse manieren gebeuren, denk maar aan bv. peterschap, interne stages, duaal leren, projectwerking, …

Zoals je ziet betekent aanwerven van nieuwe werkkrachten zeker niet dat er anderen zullen moeten vertrekken, integendeel. Een goede aanwerving zal net eerder zorgen voor een win-win situatie, waar zowel de nieuwe als duurzame werknemer voordeel van zullen ondervinden.

Als dit allemaal zo mooi klinkt, waarom doet dan niet iedereen dit? En waarom lijkt dit in de praktijk zo een moeilijke oefening?

Benieuwd? Dan nodig ik u graag uit op onze volgende blog aangaande ‘Aanwerving’.

 

Bronnen:

https://www.glassdoor.com/research/why-do-workers-quit/
https://www.xperthractueel.nl/strategisch-personeelsbeleid/redenen-waarom-mensen-organisatie-blijven/
https://www.jobat.be/nl/art/mark-10-redenen-waarom-we-dagelijks-gaan-werken
https://www.tijd.be/netto/loopbaan/10-sectoren-met-het-grootste-personeelsverloop/8929107.html
https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/waarom-mensen-bij-u-willen-werken-ook-als-ze-het-niet-voor-het-geld-doen-11-12-2018
https://www.securex.be/nl/publicaties/white-papers/personeelsverloop-in-2018

Tweede viool

Net een subliem filmpje gekregen van een collega dat aan de hand van een experiment aantoont hoe groepen in beweging/verandering komen en het belang dat de eerste volger(s) daarbij hebben. De nieuwe leider in actie.

En is dat niet wat we allemaal willen als leiders van een organisatie? Dat onze mensen even enthousiast en warm worden van de dromen en doelen die wij als ondernemende leider zo graag willen verwezenlijken? En willen we niet allemaal dat onze dagelijkse nieuwe ideeën worden opgepikt door al onze mensen zodat ze zonder aarzelen mee bouwen aan onze, elke dag opnieuw veranderende organisatie?

Opnieuw de vrijheid geven om te ontwikkelen

En waarom is de realiteit dan zo erg verschillend van datgene wat wij ervan verwachten en gaan we zelfs soms twijfelen aan de kracht van ons, ooit zelf uitgekozen, menselijk potentieel?

Hoe hebben we niet gehamerd tijdens sollicitatiegesprekken op de noodzaak van proactiviteit, ondernemerschap en een hoge mate van initiatief? En waarom gedragen deze, zo zorgvuldig uitgekozen mensen, zich dan eerder retroactief, niet ondernemend en meestal ook nog niet eens zo initiatiefnemend.

Misschien zijn we in al ons enthousiasme en ondernemerschap wel vergeten om onze mensen de vrijheid te geven om HUN initiatieven en HUN ondernemerschap te erkennen en ze de vrijheid te geven om zichzelf te ontwikkelen. Hoe moeilijk vinden we het niet om onze mensen voluit te ondersteunen in het verwezenlijken van HUN ideeën?

Op de een of andere manier hebben we als leiders het onnoemelijke trekje om zelf in the picture te willen staan. Misschien nemen wij wel veel te veel plaats in tijdens onze organisatieveranderingen waardoor onze mensen niet de bewegingsvrijheid voelen om op hun manier te participeren en betrokkenheid te voelen bij de verandering. En dus staan ze stil en kijken ze naar diegene die in het licht gaat staan, afwachtend.

De waarheid is gelukkig niet altijd zo zwart wit. We blijven een zeer belangrijke rol hebben in de groei en ontwikkeling van onze organisatie.  Alleen weten we gewoon niet goed hoe we dan wel een goeie drager worden van de verandering zonder te veel plaats weg te nemen van onze medewerkers.

Enkele basisprincipes over verandering en leiderschap

Het filmpje leert ons een aantal interessante dingen over plaats nemen en geven als leider en een aantal basisprincipes bij verandering:

 

  1. Een (bege)leider in de verandering heeft de “guts” om de verandering in gang te zetten en zelf in de vuurlinie te gaan staan.

Durf te springen en blijf consequent in de organisatie keuzes. Als leider word je in de eerste plaats inspirator van je verandering. Je wordt gezien als de bakermat van je eigen verandering. Charisma en duidelijkheid in communicatie geeft vertrouwen.

 

  1. De 1ste volger(s) heeft een cruciale rol in het opstarten van de groepsbeweging.

In plaats van zelf in het middelpunt te gaan staan ga je op zoek naar mensen die je project steunen. Betrek ze van aan de start actief mee in je strategie.

Zet ze in het licht door ze een belangrijke en sociale actieve taak te geven tijdens het veranderen.

 

  1. De (bege)leider in de verandering beschouwt de eerste volger(s) als zijn gelijke.

Het vraagt moed om bij de eerste volgers te zijn. Early adopters gedragen zich samen met de leiders experimenteel en zetten zichzelf en hun eigen reputatie mee op het spel.

Geef deze eerste volgers een verantwoordelijkheid waarbij ze gezien worden door de anderen. Zij zullen immers diegenen zijn die de rest zo dadelijk zal overhalen om mee “in the game” te komen.

 

  1. De 1ste volger(s) nodigt zijn collega’s uit om mee te doen.

Noemen we de leider de vuursteen dan zijn de 1ste volgers de vonk die het vuur aansteken.

Early adopters zijn vaak onderschatte leiders. Ze hebben een natuurlijke flair en geloofwaardigheid om als indirecte leider anderen over de streep te trekken.

 

  1. Maak tijdens het veranderen dat de menigte niet de leiders maar wel de early adopters zien.

Investeer in je 1ste volgers!

Zij zijn in deze onzekere verandertijden de enigen die impact hebben op de latere volgers. Zorg dat ze met regelmaat actief zichtbaar zijn. Betrek ze in de uitwerking van je strategie en laat ze de anderen inspireren door hun gedrag en hun verhaal.

 

  1. Het verander “moment” als scharnierpunt van de verandering.

2 = slechts een paar, vanaf 3 ontstaat er een menigte.

De tweede stroom volgers maken een keerpunt in de beweging, ze zijn het wetenschappelijke “moment” van de verandering. Tijdens dit omslagmoment ontstaat de spontane beweging. Je kan het vergelijken met een zware rots die je vanuit stilstand aan het rollen wil brengen. De energie die je steekt in de eerste centimeters is gigantisch maar eens in beweging komt er een moment waarbij de steen van zelf rolt en beweegt. Dit punt noemen we in organisatieverandering ook wel eens het punt van de kritische massa. Eens dit punt bereikt volgen de laatste en vaak hardnekkigste medewerkers als vanzelf.

 

  1. Hoe meer mensen meedoen hoe veiliger het bewegen wordt.

Hoe meer mensen participeren in de verandering hoe meer vertrouwen er komt. De volgers zien rondom zich dat ze niet alleen hun nek uitsteken. Dit geeft rust en versnelling in het veranderproces. Op een gegeven moment wordt het voor de achterblijvers bijzonder “raar” om niet mee te participeren. Op dat moment gedraagt de verandering zich tegenovergesteld dan aan de start. Er heerst op dat moment een enorme samenhorigheid en bereidheid om samen de vooropgestelde doelen te behalen.