Dominik is al jarenlang trainer. Vandaag staat een workshop van een halve dag ‘feedback geven’ voor een team accountants op de planning. Dominik start de trainingsdag op zoals hij steeds doet. Hij start met een korte inleiding en situering over het programma, hij overloopt de dagplanning en topics en geeft aan hoe hij de workshop wil aanpakken. Meteen na zijn intro merkt hij dat de energie in de groep laag zit: de meesten zitten onderuit, armen gekruist, onverschillige blik…

Herken je deze situatie? Als je al wat kilometers op je trainerteller hebt, waarschijnlijk wel. En zo niet, beeld je even in hoe het voor jou zou zijn als dit gebeurt. Wat zou jij doen als je in de schoenen van Dominik stond? Wat is volgens jou de beste aanpak uit onderstaande opties:

  • A/ Direct feedback geven. Het is uiteindelijk een training rond feedback geven en zo kan je meteen de situatie gebruiken. Je zegt: ‘ik merk dat de energie niet helemaal hoog is en dat voelt voor mij niet erg prettig aan dus ik vermoed voor anderen ook niet. Mocht er iets niet prettig aanvoelen, dan is dat helemaal ok maar laat het me dan even weten. Is dat ok?
  • B/ Je geeft er geen aandacht aan. Wat je aandacht geeft, groeit. Dus je focust je op de teamleden die wel willen meewerken. De opdracht was een training ‘feedback geven’ en niet om de samenwerking of issues van het team op te lossen.
  • C/ Check-in doen. Je zegt: ‘Zijn er nog zaken die in de weg staan om er vandaag een leerrijke dag van te maken? Kan iedereen even laten weten hoe hij of zij zich voelt vandaag? Vervolgens laat je de deelnemers in de ruimte een positie kiezen waarbij je het antwoord direct visueel ziet.

Er hangt heel veel af van de situatie op dat moment, maar in de meeste gevallen zal optie C het meeste opleveren. Antwoord A en B zijn niet per sé fout maar de kans is toch groter dat je bij optie C een grotere betrokkenheid krijgt voor de rest van de dag. Waarom is dat zo? Omdat je enkel bij optie C het groepsproces faciliteert en de groep in beweging krijgt. Bij de andere opties hou je het proces en de beweging bij jezelf. Klinkt logisch? En toch zien we in de praktijk vaak dat trainers het moeilijk hebben met dit soort situaties.

Leg het proces bij de groep

Dominik kiest voor de check-in. Tijdens het rondje komt er heel wat boven. Els is het langst bij dit team en vertelt dat de cultuur binnen het bedrijf de laatste jaren enorm veranderd is. Vroeger was er nog aandacht en zorg voor elkaar maar vandaag draait het alleen nog maar om de cijfers. Bart, een collega van Els, pikt hierop in en bevestigt dat hij het ook zo ervaart. Hij geeft ook aan dat hij zich helemaal niet veilig voelt om feedback te geven. Hij heeft al ervaren dat feedback niet gewaardeerd wordt. Het is duidelijk dat er heel wat beweegt in de onderstroom.

Terug naar jou. Wat zou je in deze situatie doen als je opnieuw in de schoenen van Dominik stond. Welke van onderstaande opties lijkt voor jou het meest geschikt?

  • A/ Je laat het proces verder begaan. Je voelt dat er nood is om te ventileren en dat het deugd doet voor de deelnemers om dit eens te kunnen delen met elkaar.
  • B/ Je laat iedereen kort even inpikken op de mening van Bart en Els en vat op het einde samen wat je gehoord hebt. Vervolgens leg je de link met de training ‘feedback geven’ en gebruik je de situatie om hiermee aan de slag te gaan.
  • C/ Je maakt duidelijk aan Bart en Els dat je hen gehoord hebt, dit zal terugkoppelen aan HR maar hier niet verder op wenst door te gaan omdat het toch geen zin heeft. “In een halve dag kunnen we de cultuur van jullie bedrijf toch niet veranderen.” Je gaat vervolgens zoals gepland door met je training.

Ook hier is niet per sé een van de drie opties altijd van toepassing, maar in de meeste gevallen zal optie B. het meest effectief zijn. Waarom? Omdat enkel bij optie B het proces gekoppeld wordt aan de focus van de training. In optie A ga je mogelijks te veel mee met de flow van het proces en heb je na een halve dag weinig zichtbaar resultaat gehaald. In optie C ga je in tegen de flow van het proces en riskeer je dat de weerstand om te leren blijft. Opnieuw zien we in de praktijk dat trainers dit niet vanzelfsprekend toepassen.

Facilitrainer?

Wat de illustratie hierboven probeert duidelijk te maken, is dat de competentie om te kunnen schakelen tussen de rol van trainer en facilitator een grote meerwaarde is in training geven. De trainer-expert pur sang kent zijn materie wel goed maar loopt vaak tegen de complexiteit van groepsdynamica aan. De procesbegeleider pur sang beheerst het procesmatige aspect van een training maar dreigt de vervallen in een praten-over verhaal. Als ‘facilitrainer’ kan je in het hier-en nu schakelen tussen de rol van trainer en facilitator en zo doelgericht het leerproces én de focus bewaken. Het verschil in aanpak is subtiel maar de impact op het resultaat van je training is immens. Gegarandeerd!

 


 

Wil je leren hoe je dit in de praktijk kan doen en heb je nog niet al te veel veel kilometers op je trainerteller? Dan is het certificatieprogramma ‘Train de trainer’ van The house of change misschien wel iets voor jou. Je leert in dit programma hoe je op een effectieve manier een training kan faciliteren.

Heb je al wat meer kilometers op de teller en wil je verdiepen in de rol van facilitator van leertrajecten? In het certifcatieprogramma ‘Leertrajecten begeleiden met Silverⓒ’ leer je hoe je groepen procesmatig kan begeleiden over een langere leerperiode. 

Op 09/07/2020 organiseert The house of change een infoavond over The facilitator academy. Heb je interesse om de gratis infoavond bij te wonen? Dat kan, schrijf je snel in want, de plaatsen zijn beperkt.

 

Zich wendbaar en flexibel opstellen in post-Corona tijden?

Wat een schrikwekkend nieuws, wat een shock, wat een enorme omwenteling, dat virus dat al de aandacht van héél de wereld heeft kunnen opeisen. Iedereen heeft de impact kunnen voelen. Voor de één was het een donderslag bij heldere hemel, bij de ander een mildere aanpassing. Of het nu in je privé leven was of op het werk. Het deed iets met je. Het heeft ons doen inzien dat we zo snel getroffen kunnen zijn. Dat het meteen een grote impact kan hebben op je leven.

Het is niet voor te stellen dat zo’n klein beestje, zomaar ineens alles op stelten kan zetten. Je vrijheid kan beknotten, je gewoontes stoort, je manier van denken gaat beïnvloeden, je manier van handelen gaat wijzigen. Je plannen gaat wijzigen. Dit was ondenkbaar een paar manden geleden. En toch, het is er, ….

Hoe moet het nu verder?

Hoe ziet onze toekomst er nu uit? Wat gaan we doen? Kunnen we nog verder leven op dezelfde manier? Komt die tijd nog terug? Wat is de volgende stap die we kunnen zetten? Allemaal vragen die ons bezighouden. Hoe omgaan met deze verandering?

Ja, inderdaad, verandering is er altijd geweest. We zien het aan de kinderen die groter worden, de veranderende modellen van de auto’s, de bedrijven die verdwijnen en andere die erbij komen met innovatieve ontwikkelingen. Verandering is de enige constante. Toch is deze verandering anders. Wat betekent dit voor ons, onze medewerkers, teams en organisaties? Als je het aan mij vraagt is het antwoord duidelijk “survival of the fittest” waar Charles Darwin het over had. Hij die ontdekte dat enkel zij overleven die het beste zich aan de omgeving aanpassen. We hebben twee zaken nodig. Een ander manier van denken en een andere manier van doen.

Zo zie ik het ook binnen organisaties, teams en bij medewerkers. Er wordt van ons gevraagd dat we ons wendbaarder en flexibeler gaan opstellen.

Hoe kunnen we dit realiseren?

Het staat als een paal boven water dat er nood is aan “goede, excellente” leiders, die hun teams inspireren, een richting aangeven, coachen en duidelijk aangeven wat en wanneer er iets moet gebeuren. Vele eigenschappen komen hier bij te pas. IQ is al lang niet meer voldoende. Het gebruik van EQ, SQ en FQ spelen meer en meer een rol.

Minder nood aan managers, meer nood aan excellente, ondernemende leiders en meer nood aan zelfsturende teams.

Zelfs “high performing teams” waar er vertrouwen is. Waar de medewerkers niet beschikken over een “fixed” maar over “growth mindset”. Waar we met passie en plezier kunnen samenwerken. Waar we onze kwetsbaarheden kunnen delen en waar we betrokken en verantwoordelijk naar resultaten toe kunnen werken. Waar we weten dat we ertoe doen en waar we kunnen bijdragen tot een hoger doel. Waar er plaats is om te leren en  zich te ontwikkelen.

Ten slotte is er ook nood aan een lenig, wendbaar samenwerken. Agile management noemen ze dit. Het is een mindset, een filosofie waar individuen en interactie boven processen staan, waar producten boven documentatie staan. Waar samenwerken met de klant belangrijker is dan contractonderhandelingen. Waar reageren op verandering primeert ten opzichte van plannen volgen.

Dit alles leidt tot organisaties die flexibeler, klantvriendelijker, productiever, innovatiever en efficiënter zijn. We komen dus tot bedrijven waar de output groter is, risico’s gereduceerd zijn en waar inspelen op veranderingen in de markt van alledag is. Er wordt dus meer uit de mensen gehaald. Ondernemerschap floreert, samenwerking tussen afdelingen wordt vanzelfsprekend en teammotivatie en werkplezier stijgt significant.

Kortom, ben ik ervan overtuigd dat dit een werkwijze is die een antwoord geeft hoe om te gaan met verandering en  hoe je “survival of the fittest” concreet kunt toepassen.

 

 


Tina Antonsen is onze begeleider voor de Summerclass: High Performance Teams.

 

 

 

Uittreksel uit boek:

Sterke verhalen Sterke leiders, 5 krachtlijnen om als leider het verschil te maken met een verhaal juni 2015, Raf Stevens

Raf Stevens geeft keynote speeches en seminars over de kracht van storytelling en is business coach voor leiders en hun organisaties. Eerder bracht hij als auteur het boek No Story No Fans uit.

“What the f*! – Moet ik verhalen vertellen om een echte leider te zijn?”

Harvard Business Review noemde het een strategisch instrument met onweerstaanbare kracht. Entrepreneur Magazine omschreef het als ‘de beste businessles van 2014’.

Over welke baanbrekende technologie zou het gaan? Het verrassende antwoord is dat beide gezaghebbende tijdschriften niet naar een technologie verwijzen. Ze verwijzen naar iets dat mensen al sinds het begin der tijden doen: verhalen vertellen.

Storytelling is volgens Harvard Business Review en Entrepreneur dé manier om emotionele verbondenheid te creëren. Met andere woorden: de meest aangewezen weg om je mensen naar de prestaties te leiden die jij met je team wil neerzetten.

Storytelling inspireert en motiveert meer dan targets

Storytelling is het doelbewust delen van geschikte verhalen verbonden met een bedrijfsboodschap met de bedoeling te beïnvloeden en te inspireren. De stelling die ik in dit boek naar voren breng, is dat storytelling het best geschikt is om te inspireren en daardoor je publiek in actie te krijgen. Storytelling maakt zakelijke boodschappen meer memorabel en boeiend en kan je capaciteit vergroten om te beïnvloeden en mensen te inspireren, te motiveren en veranderingstrajecten te laten omarmen. Ongeacht of het er nu om gaat de buy-in te krijgen voor de nieuwe bedrijfsstrategie, de hernieuwde corporate values, de aankomende verandering of de lancering van het nieuwe product. De eenvoudigste en meest krachtige manier om dat te doen is door het delen van een authentiek verhaal dat betekenis geeft en verbinding creëert.

Nieuwe wereld, nieuwe verhalen, nieuwe leiders

Goede verhalen in het bedrijfsleven werken verfrissend. Ze zijn universeel aantrekkelijk. Bedrijven, organisaties en hun leiders die dat goed doen, halen positieve bedrijfsresultaten. En dat in een tijdperk waarin alles steeds sneller gaat en continu aan verandering onderhevig is. Daarbij staan vijf verschuivingen centraal:

  1. De snel evoluerende technologie
    2. De demografische ontwikkelingen
    3. De klassieke communicatiecultuur die het onderspit delft
    4. De veranderende personeelsverhoudingen
    5. Grote veranderingen in de financiële wereld

Technologie zet elke business vandaag onder druk

Al de info van de hele wereld is online beschikbaar. Mobiele toestellen maken dat iedereen op eender welk ogenblik informatie kan oproepen en doorgeven. Je bent telkens maar een klik verwijderd van de vraag die in je hoofd opduikt. Cloud computing maakt dat je permanent een supercomputer in je binnenzak draagt. Maar het betekent ook dit: we hebben zowel last van informatie-overload als van het Information Fatigue Syndrome (ifs), omdat ons brein niet kan volgen.

Hetzelfde geldt voor jou als leider en manager. Je moet met meer informatie concurreren dan ooit tevoren beschikbaar was. Daarom is het nooit moeilijker geweest dan nu om impact te hebben op je medewerkers. Vandaar dat je in dit technologische tijdperk de klemtoon in je communicatie best niet legt op informeren. Het gaat over inspireren. Als je de nadruk blijft leggen op informeren, ga je een concurrentiestrijd aan met Google, een strijd die je nooit ofte nimmer kan winnen.

De demografische shift vraagt veel van ons

Generatie Y is een generatie die veel vraagt van de bedrijven en hun leiders vandaag. Waarom zou ik de taak zo moeten uitvoeren? Waarom heb ik dit nodig? Waarom moet ik mij dat aantrekken?

Menig manager kan vandaag nog wel op tegen die jongeren, maar dat kan snel verkeren. Tegen 2020 vormen de millennials of Generatie Y – twee namen voor de jongeren geboren tussen 1980 en de vroege jaren 2000 – de grote meerderheid van de groep werkenden. Zij zoeken niet alleen een loon en een goede job, zij willen een maatschappelijke bijdrage leveren. Zij willen werken in een bedrijf dat ethische waarden hoog in het vaandel voert. Ze zullen alleen een job aanvaarden in een bedrijf dat past bij hun persoonlijke waarden. Didier Bonnet van Capgemini wees er in een recent artikel in Harvard Business Review op dat de gemiddelde leeftijd van de ceo’s van de s&p 500-bedrijven 63 jaar bedraagt. Ook in veel Belgische bedrijven buiten de start-up-scene zijn de zaakvoerders mensen die niet zijn opgegroeid met de onlinetechnologie, maar die er naderhand mee hebben kennisgemaakt. Wegens hun gebrek aan digitale kennis zouden ze, volgens sommigen, sneller een stap opzij moeten zetten dan gebruikelijk is of dan ze zelf zouden willen. Want ze kunnen hoe langer hoe minder op tegen die millennials.

Wil je hen dan als leider inspireren en motiveren zodat ze ook bijdragen tot het winstcijfer van het bedrijf? Dan is een stevig en authentiek verhaal onontbeerlijk.

Er vindt een verschuiving plaats in de communicatiecultuur

Traditionele communicatie en marketing verliezen terrein. Met het klassieke opsommen van de voor- en nadelen van een product, het uitrollen van de nieuwe waardenset of de nieuwe missie en strategie vind je vandaag geen aansluiting meer met je publiek. Alles moet vandaag een ervaring zijn. De corporatebusinesswoorden die eerst nog goed hun werk deden, klinken vandaag hol en nietszeggend.

De personeelsverhoudingen zijn helemaal aan het veranderen

Individuen kunnen een grote impact hebben. De ceo van Google noemt ze de ‘Smart Creatives’. Die mensen zitten vol goede ideeën, experimenteren, zijn niet bang om te falen en weer op te staan en door te gaan. Die mensen combineren technische kennis en businessexpertise met creativiteit. Geef ze de technologische tools van vandaag en ze doen er fantastische dingen mee. Die groep mensen heeft niet veel anders nodig dan op tijd en stond geëngageerd, gemotiveerd en geïnspireerd te worden.

De financiële wereld staat op zijn kop

Na de economische en financiële crisis hebben we ook op dat vlak grote veranderingen zien ontstaan. De banken blijven traditioneel denken en bieden volgens het aloude adagio alleen een paraplu aan als het mooi weer is, en niet wanneer het stormt.

Maar geen nood. Tal van ondernemers vinden steeds meer de weg naar microfinanciering en crowdfunding. Daarbij geven mensen geld voor projecten omdat ze geloven in het VERHAAL van de ondernemers, die vanuit hun passie naar geld op zoek gaan, en niet omdat ze willen investeren als traditionele investeerders. Zelfs voor de veranderingen die aan de gang zijn rond de financiering van bedrijven, is het creëren van emotionele verbondenheid via een verhaal dus een must geworden.

Ik vertel, dus ik leid

Het is niet verwonderlijk dat veel bedrijven, organisaties en hun leiders het moeilijk hebben vandaag. We leven in een complexe tijd. We zitten met één voet nog in het oude “verhaal” – van oude businessmodellen en oude ‘command & control’-leiderschapsstijlen – die goede bedrijfsresultaten als enige doel vooropstelden. Maar ook met één voet in het nieuwe verhaal, waarin meerwaarde, zingeving en betekenis een grote rol gaan spelen bij het succes van nieuwe organisaties en bedrijven. Lees maar eens het boek The Happy Profit van Herman Toch, dat ceo’s anders wil leren kijken naar de wereld om ons heen.

Ik ben ervan overtuigd dat storytelling als nieuwe skill voor hedendaagse bedrijven, organisaties en hun leiders een grote meerwaarde kan betekenen. Maar om echt het verschil te maken zal storytelling meer nog een ‘mindset’ en een geloof moeten zijn dan alleen maar een techniekje. Om de strategie en doelstellingen van de bedrijven en organisaties van vandaag echt een meer betekenisvol verhaal te geven, zullen leiders ook moeten leren stil te staan bij wat de inhoudelijke elementen moeten zijn van hun nieuwe verhaal, alvorens ze dat verhaal op een inspirerende manier kunnen vertellen.

Eenmaal het strategische en betekenisvolle verhaal van het bedrijf scherp in beeld is gebracht, is het des te gemakkelijker om iedereen (interne en externe partners) rond dat verhaal te scharen en het te vertellen. Dat is dan een beetje als samenkomen rond het kampvuur en luisteren naar iedereen die op zijn of haar eigen manier zin geeft aan het strategische verhaal van het bedrijf. Door naar bestaande verhalen binnen je bedrijf te luisteren en ze te delen, door nieuwe verhalen op te tekenen en daarrond samen te komen, werk je aan een echte storytelling-cultuur. Een verhaal lokt een ander verhaal uit. Niets werkt meer inspirerend dan een goed verteld verhaal. Hoe klein ook, want zelfs kleine verhalen kunnen grote veranderingen teweegbrengen. Goede verhalen zetten aan tot actie.

Haal je verhalen uit de kooi

Bedrijven, organisaties en hun leiders moeten zich anno 2015 organiseren rond die nieuwe wereld. Ze moeten een omgeving creëren waarin iedereen begrijpt dat “inspireren” een essentieel onderdeel van bedrijfsvoering is. In vele bedrijfsomgevingen is dat vandaag niet het geval. In die organisaties zijn vandaag vele verhalen aanwezig, maar ze zitten opgesloten in een kooi en de sleutel van de kooi is in handen van old school-managers en leiders die geloven dat inspireren onderschikt is aan informeren. Die geloven dat delegeren en informeren hetzelfde zijn. Die geloven dat engageren een één-richtingscommunicatie is met de medewerkers. Die geloven dat veranderingscommunicatie best top-down gebeurt. Die geloven dat het behalen van bedrijfsresultaten het enige en hoogste doel is. En die niet geloven dat storytelling een essentieel onderdeel is van de hedendaagse bedrijfsvoering. Jammer.

Ook volgens de Nederlandse schrijver, onderzoeker en managementtrainer Ben Tiggelaar kunnen echte verandering en echte motivatie van de medewerkers alleen in gang gezet worden door nieuwe leiders. De rode draad tijdens het voorbije Jaarcongres Verandermanagement was volgens hem duidelijk: “Iedereen snapt dat trucjes die van bovenaf gehanteerd worden om mensen in beweging te krijgen, niet meer werken. Veranderen werkt pas als mensen individueel bereid zijn hun gedrag aan te passen.” In plaats van het van bovenaf op te leggen, stelt Tiggelaar iets anders voor. Hij constateert daarbij wel een leiderschapsspagaat. “Leiders worden geacht om een visie te ontwikkelen. Het is hun taak ver vooruit te kijken waar organisaties heen gaan. Visie draait meestal om: anderen/straks/daar. Tegelijkertijd zijn alle medewerkers bezig met: ik/nu/hier.

De meeste mensen zijn heel naar binnen gericht, vooral bezig met de daily business. Het is de truc om de buitenwereld naar binnen te halen. Simuleer als organisatie wat er in de toekomst zal gebeuren. Laat mensen dat in het hier en nu ervaren, en er ontstaat vanzelf een gevoel van echte noodzaak. Pas dan kan je echt veranderen.”

De nieuwe taal van een leider is een verhaal

Verhalen op een correcte manier inzetten in een zakelijke omgeving vraagt om een ernstige aanpak en visie. Storytelling is niet iets voor “na de uren”. Om er resultaat mee te bereiken is visie nodig. Die visie zet ik in dit boek uiteen. De vijf grote lessen van storytelling die je in dit boek terugvindt, sluiten daar naadloos bij aan. Enkel door op een doordachte manier met storytelling bezig te zijn, kun je als leider het verschil maken in je organisatie. Eenvoudig gezegd kunnen we onder storytelling het volgende verstaan (ook terug te vinden in het boek Hooked van Gabrielle Dolan en Yamini Naidu): “Storytelling is het delen van een verhaal over een ervaring, gelinkt aan een bedrijfsboodschap. Zo inspireer je en zet je je publiek aan tot de actie die je wenst.

Die definitie geeft de essentie van storytelling weer. Als je ze nog eens goed leest, besef je meteen dat storytelling niet moeilijk hoeft te zijn. Mensen vertelden elkaar al verhalen toen ze nog in grotten leefden. Maar goede storytelling voor bedrijven, organisaties en hun leiders heeft wel een aantal geheimen. Ik heb al te vaak storytelling verkeerd zien lopen. De taal van een leider is een verhaal. Maar wat maakt van een verhaal precies een verhaal? Of beter nog, wat maakt van een verhaal een sterk verhaal? En hoe kunnen leiders op een verantwoorde en zinvolle manier verhalen inzetten om sterke leiders te worden die het verschil kunnen maken?

Ik stel vast dat sommige leiders het graag business storytelling of leadership storytelling noemen, om het werken met verhalen wat meer sérieux te geven wanneer ze het aan hun collega’s voorstellen of met hen bespreken. Dat kan uiteraard. Ik blijf het gewoon storytelling noemen, omdat storytelling en verhalend leiderschap op zich voldoende sérieux hebben. Dat hoop ik in dit boek ook duidelijk te kunnen maken.

Om het overzichtelijk te houden, heb ik in dit boek mijn ervaring met storytelling en verhalend leiderschap van de jongste tien jaar teruggebracht tot dé vijf krachtlijnen die elke leider moet kennen en toepassen wanneer hij of zij op een efficiënte manier met verhalen aan de slag wil.

Hier zijn de vijf krachtlijnen van Sterke verhalen Sterke leiders:

• Breng data tot leven met een verhaal
• Communiceer egovrij
• Van een duw- naar een trekverhaal
• Luister naar verhalen en deel verhalen
• Vertel een groter verhaal maar laat fantasie over aan Hollywood

Die vijf krachtlijnen niet volgen leidt tot verkeerde resultaten, saaie presentaties, tot niet-authentieke communicatie, tot over-the-top communicatie en zeker ook tot foute beïnvloeding.

Als je wel met die vijf kernpunten van dit boek rekening houdt, dan pluk je volop de vruchten van storytelling in je organisatie. Dan leidt je leiderschap tot positieve stimuli, tot meer engagement en tot inspirerende communicatie. Je creëert een emotionele verbondenheid met de doelgroep, die een groter verschil zal maken dan de spreekwoordelijke slok op de borrel.

En dat is toch wat iedere leider wil voor zijn boodschap en zichzelf.


Raf Stevens is onze begeleider voor de Summerclass: Storytelling.

“When a society tries to shape the 21st century with the methods, mechanisms and yardsticks of the 20th century, failure is guaranteed. In order to be able to consider new ideas, you have to be prepared to let go of those ideas that no longer serve you.”– Nilofert Merchant.

Transformational Leadership: How to make a difference in a rapidly changing world.

A little while ago, a colleague recommended me Transformational Presence by Alan Seale. The central theme of this book – how to make a difference in a fast-changing world – is very relevant. What probably is less obvious, is the author’s suggestion on how to make this difference: he talks of, amongst other things, the 4 levels of involvement (Drama, Situation, Choice and Opportunity) as attitude towards a given challenge. Whereas Drama and Situation center around the status quo, short-term thinking and preserving our own comfort zone and previously taken decisions – the challenge is perceived as a problem that needs to be solved asap – it requires courage to approach a situation through Choice and Possibility. By drawing upon our full mental ability (intellect and intuition) and consciousness to sense the energy of a situation, we can see what is truly going to happen and which opportunities present themselves. This way, we then have the choice who we want and need to be in order to let that potential emerge.

Sounds fluffy, somewhat soft? For me, though, there was a clear parallel with the theory of emergent strategies (Mintzberg & Waters) upon which Clay Christensen – one of the most innovating thinkers of our era and renowned author of, amongst others, the groundbreaking The Innovator’s Dilemma – builds to help us become the best version of ourselves, both professionally and as human beings. This theory states that challenges and opportunities present themselves almost on a continuous basis but that we often miss them because we stubbornly cling on to our strategy. Instead of being open to these opportunities and maybe adapt our strategy appropriately, we miss out on them because, wearing blinkers, we follow the only truth of the incumbent strategy. Focus and direction are absolutely necessary to achieve success – regardless of how you measure success – but a strategy, whether it’s your corporate strategy or your life plan, should be a continuous iterative process that repeatedly evolves in function of the challenges and opportunities that we come across, rather than a truth carved in stone.

VUCA-World

Needless to say that these opportunities and challenges nowadays are faster, more frequent and more disruptive that a couple of decades ago. After all, we’re living in a – apologies for the acronym that I’ve become tired of myself – VUCA-world. What both Alan Seale and Clay Christensen are actually saying, is that we don’t really know where we are going and that we’d thus better prepare for different possibilities. Predictability no longer exists – one of the main characteristics of a complex environment. Our incumbent models and tools, based on data (the numbers tell the tale), logical causal relations and predictability – plan & execute – are no longer sufficient and companies are struggling with the frustrations and uncertainty brought along by this changeability. We realize that we need to prepare and weapon our organizations to cope with this. Hence, adaptiveness and flexibility are hot topics; learning organizations with entrepreneurial employees that embrace and display a growth mindset will indeed provide a competitive advantage. But, what does a leader need to do to facilitate this? What is the impact of this complexity on our leadership?

Just as much as Nilofert Merchant’s quote refers to how we run our society and our businesses or do politics, it is applicable to the way we approach leadership. The traditional leadership models and theories center around understanding and categorizing situations and people. They are the playground of the intellect where predictability and causal relations reign: I analyze and label the situation, through which I act in this way, which gives this result as a consequence. The aim, in this case, is always to find and give an appropriate answer or solution to the problem or situation; it’s about knowledge (and showcasing it). These models were then almost evangelically proclaimed by management gurus and consultants and blindly followed by many of us as being the truth – just like a strategy carved in stone. It almost became a fashion statement: who knew the latest model? The problem with this, however, is that in a complex world there are practically no causal relations nor predictability. Because of the complexity, it’s often impossible to comprehend and label a given situation – which makes our traditional leadership models fall short.

There’s no such thing as the model or the theory

Instead of looking for salvation in a new model that can provide an answer to the challenge of leading amidst complexity, we might be better off accepting that this is a utopian dream. When we’re not really sure where we’re going, when logic is hard to find and intellect alone doesn’t serve us much, how then can we possibly know which theory is most suitable? The model and the theory don’t exist – fortunately, as this offers us the perspective of continuous learning and growth! By acknowledging this and by letting go off the slight neurotic trait of always having to provide a ready-made answer we as leaders tend to have, and seeing the ‘not-knowing’ as an opportunity for surprise and learning instead of a weakness, we take the first step in transcending our paradigms and ingrained beliefs. By allowing ourselves the time and chance to truly sense a situation, unbiased and without the assumption that we already know what’s going on, and only then act from within our full mental capacity (intellect and intuition), we are shaping the kind of leadership a complex world requires. 21st Century leadership is an attitude, an approach for dealing with complexity and uncertainty – an exploratory navigation, not a quick-fix.

Children will follow your example, not your advice. If we want to build an organization with resilient and flexible employees, who are not paralyzed by complexity but adaptively move along with the waves of changeability, then it’s up to us, leaders, to lay the foundation stone and start building ourselves. Before we can take off our paradigms, beliefs and our worldview, that simultaneously shape and narrow down the way we look at the world, just like a pair of glasses with blinkers, we first need to start realizing that unconsciously, we’re always perceiving the world through personally colored glasses. This is by no means easy. After all, we observe and judge almost simultaneously. Conditioned by evolution, our brain analyzes and categorizes based on our worldview. In order to transcend this pitfall and truly have an open mind that allows for all opportunities to emerge and for us to become better leaders, a higher level of consciousness is needed. Conscious leadership, the realization that through our observation, we are already interpreting, judging and shaping the world. This would then allow us to think in terms of possibilities and chances, instead of problems and threats. After all, the frustrations and resistance in relation to change often originate from the fact that things don’t turn out as planned or because the uncertainty of not-knowing get’s a hold on us. Our attitude as leaders, not our answers nor our decisive actions, will illuminate the path for our employees and show them how they, themselves, can deal with the complexity of today’s world in a better way. By being a tower of strength ourselves, unbiased and curiously embracing a mindset of not-knowing, allowing for doubt and seeing opportunities to learn and grow, we, stone by stone, build an adaptive and learning organization. More than ever we can state that before we can effectively lead others, we first need to be able to lead ourselves.

“In times of change, learners inherit the world, while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world than no longer exists.” – Eric Hoffer.

 


Nicky Van Belle is in charge of our Summerclass: Strategic Leadership.

“Wanneer een samenleving met de werkwijzen, methodes en maatstaven van de 20e eeuw de 21e eeuw wil vormgeven, is mislukking gegarandeerd. Om nieuwe ideeën te kunnen overwegen, moet je bereid zijn de ideeën waaraan je niets meer hebt, los te laten.” – Nilofert Merchant.

Transformationeel Leiderschap: Hoe een verschil maken in een een snel veranderende wereld.

Onlangs raadde een collega me het boek Transformational Presence van Alan Seale aan. Het centrale thema – hoe je een verschil kan maken in een snel veranderende wereld – is uiterst actueel en relevant. Misschien minder voor de hand liggend, is hoe de auteur voorstelt dat we dit verschil kunnen gaan maken: hij heeft het, onder meer, over de 4 niveaus van betrokkenheid (Drama, Situatie, Keuze en Kans) als houding ten aanzien van een bepaalde uitdaging. Waar het bij Drama en Situatie eerder gaat over de status quo, het kortetermijndenken en het bewaken van onze eigen comfort zone en eerder genomen beslissingen – men ziet de uitdaging als een probleem dat zo snel mogelijk opgelost dient te worden – vraagt het moed om via Keuze en Kans een situatie te benaderen. Door met ons hele geestelijke vermogen (intellect én intuïtie) en bewustzijn de energie van een situatie aan te voelen, kunnen we gaan zien wat er wilt gebeuren en welke kansen er zich aandienen. Zo hebben we dan de keuze wie we in deze situatie moeten en willen zijn om dat potentieel te laten gebeuren.

Sounds fluffy, misschien wat zweverig? Ik zag nochtans een heel duidelijke parallel met de theorie van de emergent strategy (Mintzberg & Waters) waar Clayton Christensen – één van de meest innoverende denkers van onze tijd en bekroond auteur van, onder andere, het baanbrekende The Innovator’s Dilemma – verder op bouwt om ons zowel professioneel als op persoonlijk vlak de beste versie van onszelf te helpen worden. Deze theorie stelt dat er zich quasi continu uitdagingen en kansen aandienen, maar dat we deze vaak missen omdat we te halsstarrig vasthouden aan onze strategie. In plaats van open te staan voor deze opportuniteiten en onze strategie hieraan eventueel aan te passen, missen we ze door met oogkleppen op de enige waarheid van de bestaande strategie te volgen. Focus en richting zijn absoluut noodzakelijk om succesvol te zijn – hoe je dat succes ook moge meten – maar een strategie, of het nu de strategie van jouw bedrijf is of jouw persoonlijke levensplan, is eerder een onophoudelijk iteratief proces dat steeds evolueert in functie van de uitdagingen en kansen die ons pad kruisen, dan een in steen gebeitelde waarheid.

VUCA-wereld

Dat deze uitdagingen en opportuniteiten zich sneller, frequenter en disruptiever aandienen dan pakweg enkele decennia geleden, hoeft niet gezegd. We leven nu eenmaal in – excuses voor het acroniem dat ik zelf al moe ben – een VUCA-wereld. Waar zowel Alan Seale als Clay Christensen het over hebben, is dat we eigenlijk niet echt weten waar we heen gaan en ons dus maar beter kunnen voorbereiden op verschillende mogelijkheden. Voorspelbaarheid bestaat niet meer – één van de leidende kenmerken van een complexe omgeving. Onze oude modellen en tools, gestoeld op data (meten is weten), logische oorzakelijke verbanden en voorspelbaarheid – plan & execute – voldoen niet meer en bedrijven kampen met de frustraties en onzekerheid die gepaard gaan met deze veranderlijkheid. We beseffen dat we onze organisaties moeten voorbereiden en wapenen om hiermee om te gaan. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn dan ook hot topics; lerende organisaties met ondernemende medewerkers die een growth mindset vertonen zullen inderdaad een competitief voordeel opleveren. Maar, hoe faciliteer je dit als leider? Wat betekent deze complexe realiteit nu voor ons leiderschap?

Net zozeer het citaat van Nilofert Merchant betrekking heeft op hoe we onze samenleving en organisaties runnen of politiek bedrijven, is het van toepassing op hoe we leiderschap benaderen. De traditionele leiderschapsmodellen en -theorieën draaien om het begrijpen en categoriseren van situaties of personen. Ze zijn het speelterrein van het intellect waar voorspelbaarheid en causale verbanden heersen: Ik analyseer en label de situatie, handel daarop op deze manier, waardoor dit het gevolg zal zijn. Het gaat hierbij steevast om het vinden en geven van een passend antwoord of oplossing op een probleem of situatie; om kennis (en het etaleren er van). Deze modellen werden dan door managementgoeroes en -consultants bijna evangelisch verkondigd en door velen van ons blindelings als waarheid gevolgd – net zoals een in steen gebeitelde strategie. Het was bijna een modeverschijnsel: wie kende de laatste nieuwe theorie al? Het probleem, echter, is dat er in een complexe wereld nagenoeg geen causale verbanden en voorspelbaarheid te vinden zijn. Net omwille van die complexiteit, valt een situatie vaak niet te begrijpen en in een bepaald vakje te klasseren waardoor onze traditionele leiderschapsmodellen te kort schieten.

Hét model en dé theorie bestaan niet

In plaats van ons heil te gaan zoeken in een nieuw model dat een antwoord moet bieden op de uitdaging van het leiden in complexiteit, kunnen we misschien maar beter aanvaarden dat dit een utopie is. Als we niet echt weten waar we heen gaan, als de logica ver te zoeken is en we er met intellect alleen niet komen, hoe kunnen we dan met zekerheid weten welke theorie het meest geschikt is? Hét model en dé theorie bestaan niet – gelukkig, want dit biedt het perspectief om te blijven leren en groeien! Door dit in te zien en als leidinggevenden het licht neurotische trekje om op alles altijd een pasklaar antwoord te moeten hebben los te laten en het niet-weten te beschouwen als een kans om verrast te worden en bij te leren in plaats van als een zwakte, zetten we de eerste stap om onze paradigma’s en vastgeroeste overtuigingen te overstijgen. Door onszelf de tijd en de kans te geven om een situatie echt aan te voelen, onbevooroordeeld en zonder de aanname te weten hoe het allemaal in elkaar zit, en dan pas te handelen vanuit ons hele vermogen (intellect en intuïtie), geven we vorm aan het soort leiderschap dat een complexe wereld nodig heeft. Leiderschap in de 21e eeuw is een houding, een manier om met de complexiteit en onzekerheid om te gaan – een ontdekkend navigeren, geen kant-en-klare oplossing.

Kinderen volgen jouw voorbeeld, niet jouw advies. Willen we bouwen aan een organisatie met veerkrachtige en flexibele medewerkers die niet verlamd worden door complexiteit maar wendbaar meebewegen op de golven van veranderlijkheid, dan moeten we als leiders zelf de eerste steen leggen en bouwen aan onszelf. Alvorens we onze paradigma’s, onze overtuigingen en ons wereldbeeld, die als een bril met oogkleppen tegelijkertijd onze blik op de wereld verengen en vormen, kunnen afzetten, moeten we eerst gaan beseffen dat we constant onbewust met een sterk persoonlijk gekleurde bril naar de wereld kijken. Dit is geen sinecure. Immers, ons waarnemen en oordelen gebeuren quasi simultaan. Ons brein is evolutionair geconditioneerd om te analyseren en te categoriseren op basis van ons eigen wereldbeeld. Deze valkuil overstijgen om echt met een open houding in de wereld te staan om alle kansen toe te laten en betere leiders te worden, vereist een hoger niveau van bewustzijn. Bewust leiderschap, het besef dat we door onze waarneming eigenlijk de wereld al interpreteren, beoordelen en vormgeven. Door ons eerst hiervan bewust te worden, kunnen we daarna gaan denken in mogelijkheden en kansen in plaats van in problemen en bedreigingen. De frustratie en weerstand ten aanzien van verandering vindt immers vaak een oorsprong in het feit dat de zaken niet lopen zoals gepland of omdat de onzekerheid van het niet-weten ons in de greep houdt. Onze houding als leiders, niet onze antwoorden of ons doortastend optreden, zal het pad voor onze medewerkers verlichten en hen tonen hoe ze zelf beter om kunnen gaan met de complexiteit van de huidige wereld. Door zelf de rots in de branding te zijn, onbevooroordeeld en nieuwsgierig een niet-wetende houding aan te nemen, twijfel toe te laten en mogelijkheden te zien om te leren en te groeien, bouwen we steen voor steen aan een wendbare en lerende organisatie. Meer dan ooit geldt voor ons, leiders, dat alvorens we effectief leiding kunnen geven aan anderen, we eerst in staat moeten zijn om leiding te geven aan onszelf.

“In tijden van verandering zullen de leergierigen de aarde erven, en zullen de geleerden prachtig toegerust blijken voor een wereld die niet meer bestaat.” – Eric Hoffer.


Nicky Van Belle is onze begeleider voor de Summerclass: Strategic Leadership.

30 jaar geleden stapte ik vol goesting ‘de Boerentoren’ in Antwerpen binnen en startte ik met veel passie mijn loopbaan bij KBC, toen nog Kredietbank, op. Heel die tijd heb ik heel graag en en heel hard samengewerkt met ontelbare collega’s die op mijn pad kwamen en die stuk voor stuk een deeltje gingen uitmaken van mijn 2de familie, mijn 2de thuis. Want zo voelde het ook, elke dag thuiskomen in een warm nest.

En ik kan jullie wel vertellen dat het inspelen op de enorme uitdagingen op de financiële markten, het samenwerken mét en begeleiden van collega’s, het leiden van een team, het samen knokken voor commerciële targets en ze ook binnenhalen… mij elke dag opnieuw tonnen energie en voldoening gaven.

Tot ik exact 1 jaar geleden na anderhalf uur file rijden thuiskwam, ik plofte heel wat minder voldaan en doodmoe in de zetel.

Wat was er aan de hand? Waar was al die positieve energie die ik vroeger uit mijn job haalde naartoe?

De reden hiervoor was niet ver te zoeken.

Ik werkte op dat moment op 79km van thuis en was dagelijks meer dan 3uur onderweg. Daar kroop een substantieel deel van mijn energie in terwijl ik aan de andere kant nog maar weinig energie bijtankte uit mijn job. De switch van het warme face-to-face relatiebankieren naar de digitale approach van klanten in het nieuwe bankenlandschap speelde mij echt parten. Ik miste het persoonlijk contact met klanten, het intens, maar zo voldoeninggevend, zorgen voor klanten wat mij voordien steeds zo na aan het hart had gelegen.

En toen, in mijn zetel, kwam ik tot besef: ‘Ik voel ‘t niet meer’. De verbinding met mijn oude loopbaan en werkgever was volledig verbroken, de drive stilgevallen, mijn passie uitgedoofd en alle energie was op. Zelfs mijn 2de thuis voelde koud en kil aan.

Gelukkig kon ik op dat moment terugvallen op 2 grote basiswaarden in mijn leven: Positief denken en Praten werkt!

Ik nam een coach onder de arm en ging samen met haar op zoek naar wat mijn passie, goesting, drive en jobvreugde terug zou aanwakkeren. Zij heeft mijn ogen geopend! Ik besefte ineens dat ik 3 decennia later, met een pak ervaring, professionele wijsheid en leergierigheid op de drempel stond van een nieuw avontuur. Mijn coach zette mij aan het werk om zelf mijn drijfveren terug te vinden, om zelf te herontdekken in welk domein ik in mijn kracht sta en waar ik me terug als een vis in het water voel.

Ik kwam er terug achter dat ik een echte ‘mensenmens’ ben. Samen dingen verwezenlijken, mijn kennis en ervaring in de schaal leggen om mensen te begeleiden en verder te laten groeien, dat wordt mijn nieuwe uitdaging!

Ik word er blij van als ik het schrijf.

Ik ging door een periode van vallen en opstaan, van twijfel over zekerheden opgeven of niet, tot de balans doorsloeg en ik met volle moed op zoek ging naar meer kennis en vaardigheden voor mijn nieuwe uitdaging. Ik moest niet ver zoeken!

Al meer dan 15 jaar volg ik van dichtbij de activiteiten bij The house of change. Ik krijg steeds een warm gevoel als ik hun verhalen van verbinden en inspireren hoor. Dus trok ik mijn stoute schoenen aan en wandelde binnen op een infoavond. Dit voelde zo fijn aan dat ik me meteen inschreef voor The Academy ‘Train the Trainer’ en het ‘Schakelprogramma tot Facilitator’.

Dat was mijn beste zet van de laatste jaren, in 1 woord: WOW!

The Academy heeft mij een enorme spiegel voorgeschoteld en mijn eigenwaarde geboost. Ik werd wakkergeschud en heb gevoeld en geleerd. Ik werd geïnspireerd, gewaardeerd en terug gepassioneerd door een schitterend team in een warm nest.

Met andere woorden: ik heb terug mijn 2de thuis gevonden. The house of change wordt voor mij The home of change.

 


 

Interesse in onze Academy voor trainers, facilitators & consultants? We organiseren een gezellige gratis infoavond op 9/7.