Dominik is al jarenlang trainer. Vandaag staat een workshop van een halve dag ‘feedback geven’ voor een team accountants op de planning. Dominik start de trainingsdag op zoals hij steeds doet. Hij start met een korte inleiding en situering over het programma, hij overloopt de dagplanning en topics en geeft aan hoe hij de workshop wil aanpakken. Meteen na zijn intro merkt hij dat de energie in de groep laag zit: de meesten zitten onderuit, armen gekruist, onverschillige blik…

Herken je deze situatie? Als je al wat kilometers op je trainerteller hebt, waarschijnlijk wel. En zo niet, beeld je even in hoe het voor jou zou zijn als dit gebeurt. Wat zou jij doen als je in de schoenen van Dominik stond? Wat is volgens jou de beste aanpak uit onderstaande opties:

  • A/ Direct feedback geven. Het is uiteindelijk een training rond feedback geven en zo kan je meteen de situatie gebruiken. Je zegt: ‘ik merk dat de energie niet helemaal hoog is en dat voelt voor mij niet erg prettig aan dus ik vermoed voor anderen ook niet. Mocht er iets niet prettig aanvoelen, dan is dat helemaal ok maar laat het me dan even weten. Is dat ok?
  • B/ Je geeft er geen aandacht aan. Wat je aandacht geeft, groeit. Dus je focust je op de teamleden die wel willen meewerken. De opdracht was een training ‘feedback geven’ en niet om de samenwerking of issues van het team op te lossen.
  • C/ Check-in doen. Je zegt: ‘Zijn er nog zaken die in de weg staan om er vandaag een leerrijke dag van te maken? Kan iedereen even laten weten hoe hij of zij zich voelt vandaag? Vervolgens laat je de deelnemers in de ruimte een positie kiezen waarbij je het antwoord direct visueel ziet.

Er hangt heel veel af van de situatie op dat moment, maar in de meeste gevallen zal optie C het meeste opleveren. Antwoord A en B zijn niet per sé fout maar de kans is toch groter dat je bij optie C een grotere betrokkenheid krijgt voor de rest van de dag. Waarom is dat zo? Omdat je enkel bij optie C het groepsproces faciliteert en de groep in beweging krijgt. Bij de andere opties hou je het proces en de beweging bij jezelf. Klinkt logisch? En toch zien we in de praktijk vaak dat trainers het moeilijk hebben met dit soort situaties.

Leg het proces bij de groep

Dominik kiest voor de check-in. Tijdens het rondje komt er heel wat boven. Els is het langst bij dit team en vertelt dat de cultuur binnen het bedrijf de laatste jaren enorm veranderd is. Vroeger was er nog aandacht en zorg voor elkaar maar vandaag draait het alleen nog maar om de cijfers. Bart, een collega van Els, pikt hierop in en bevestigt dat hij het ook zo ervaart. Hij geeft ook aan dat hij zich helemaal niet veilig voelt om feedback te geven. Hij heeft al ervaren dat feedback niet gewaardeerd wordt. Het is duidelijk dat er heel wat beweegt in de onderstroom.

Terug naar jou. Wat zou je in deze situatie doen als je opnieuw in de schoenen van Dominik stond. Welke van onderstaande opties lijkt voor jou het meest geschikt?

  • A/ Je laat het proces verder begaan. Je voelt dat er nood is om te ventileren en dat het deugd doet voor de deelnemers om dit eens te kunnen delen met elkaar.
  • B/ Je laat iedereen kort even inpikken op de mening van Bart en Els en vat op het einde samen wat je gehoord hebt. Vervolgens leg je de link met de training ‘feedback geven’ en gebruik je de situatie om hiermee aan de slag te gaan.
  • C/ Je maakt duidelijk aan Bart en Els dat je hen gehoord hebt, dit zal terugkoppelen aan HR maar hier niet verder op wenst door te gaan omdat het toch geen zin heeft. “In een halve dag kunnen we de cultuur van jullie bedrijf toch niet veranderen.” Je gaat vervolgens zoals gepland door met je training.

Ook hier is niet per sé een van de drie opties altijd van toepassing, maar in de meeste gevallen zal optie B. het meest effectief zijn. Waarom? Omdat enkel bij optie B het proces gekoppeld wordt aan de focus van de training. In optie A ga je mogelijk te veel mee met de flow van het proces en heb je na een halve dag weinig zichtbaar resultaat gehaald. In optie C ga je in tegen de flow van het proces en riskeer je dat de weerstand om te leren blijft. Opnieuw zien we in de praktijk dat trainers dit niet vanzelfsprekend toepassen.

Facilitrainer?

Wat de illustratie hierboven probeert duidelijk te maken, is dat de competentie om te kunnen schakelen tussen de rol van trainer en facilitator een grote meerwaarde is in training geven. De trainer-expert pur sang kent zijn materie wel goed maar loopt vaak tegen de complexiteit van groepsdynamica aan. De procesbegeleider pur sang beheerst het procesmatige aspect van een training maar dreigt de vervallen in een praten-over verhaal. Als ‘facilitrainer’ kan je in het hier-en nu schakelen tussen de rol van trainer en facilitator en zo doelgericht het leerproces én de focus bewaken. Het verschil in aanpak is subtiel maar de impact op het resultaat van je training is immens. Gegarandeerd!

 


Facilitator Academy

Wil je leren hoe je dit in de praktijk kan doen en heb je nog niet al te veel veel kilometers op je trainerteller? Dan is het certificatieprogramma ‘Train de trainer’ van The house of change misschien wel iets voor jou. Je leert in dit programma hoe je op een effectieve manier een training kan faciliteren.

Heb je al wat meer kilometers op de teller en wil je verdiepen in de rol van facilitator van leertrajecten? In het certifcatieprogramma ‘Leertrajecten begeleiden met Silverⓒ’ leer je hoe je groepen procesmatig kan begeleiden over een langere leerperiode. 

Op 07/09/2020 organiseert The house of change een infoavond over The facilitator academy. Heb je interesse om de gratis infoavond bij te wonen? Dat kan, schrijf je snel in want, de plaatsen zijn beperkt.

 

“Wanneer een samenleving met de werkwijzen, methodes en maatstaven van de 20e eeuw de 21e eeuw wil vormgeven, is mislukking gegarandeerd. Om nieuwe ideeën te kunnen overwegen, moet je bereid zijn de ideeën waaraan je niets meer hebt, los te laten.” – Nilofert Merchant.

Transformationeel Leiderschap: Hoe een verschil maken in een een snel veranderende wereld.

Onlangs raadde een collega me het boek Transformational Presence van Alan Seale aan. Het centrale thema – hoe je een verschil kan maken in een snel veranderende wereld – is uiterst actueel en relevant. Misschien minder voor de hand liggend, is hoe de auteur voorstelt dat we dit verschil kunnen gaan maken: hij heeft het, onder meer, over de 4 niveaus van betrokkenheid (Drama, Situatie, Keuze en Kans) als houding ten aanzien van een bepaalde uitdaging. Waar het bij Drama en Situatie eerder gaat over de status quo, het kortetermijndenken en het bewaken van onze eigen comfort zone en eerder genomen beslissingen – men ziet de uitdaging als een probleem dat zo snel mogelijk opgelost dient te worden – vraagt het moed om via Keuze en Kans een situatie te benaderen. Door met ons hele geestelijke vermogen (intellect én intuïtie) en bewustzijn de energie van een situatie aan te voelen, kunnen we gaan zien wat er wilt gebeuren en welke kansen er zich aandienen. Zo hebben we dan de keuze wie we in deze situatie moeten en willen zijn om dat potentieel te laten gebeuren.

Sounds fluffy, misschien wat zweverig? Ik zag nochtans een heel duidelijke parallel met de theorie van de emergent strategy (Mintzberg & Waters) waar Clayton Christensen – één van de meest innoverende denkers van onze tijd en bekroond auteur van, onder andere, het baanbrekende The Innovator’s Dilemma – verder op bouwt om ons zowel professioneel als op persoonlijk vlak de beste versie van onszelf te helpen worden. Deze theorie stelt dat er zich quasi continu uitdagingen en kansen aandienen, maar dat we deze vaak missen omdat we te halsstarrig vasthouden aan onze strategie. In plaats van open te staan voor deze opportuniteiten en onze strategie hieraan eventueel aan te passen, missen we ze door met oogkleppen op de enige waarheid van de bestaande strategie te volgen. Focus en richting zijn absoluut noodzakelijk om succesvol te zijn – hoe je dat succes ook moge meten – maar een strategie, of het nu de strategie van jouw bedrijf is of jouw persoonlijke levensplan, is eerder een onophoudelijk iteratief proces dat steeds evolueert in functie van de uitdagingen en kansen die ons pad kruisen, dan een in steen gebeitelde waarheid.

VUCA-wereld

Dat deze uitdagingen en opportuniteiten zich sneller, frequenter en disruptiever aandienen dan pakweg enkele decennia geleden, hoeft niet gezegd. We leven nu eenmaal in – excuses voor het acroniem dat ik zelf al moe ben – een VUCA-wereld. Waar zowel Alan Seale als Clay Christensen het over hebben, is dat we eigenlijk niet echt weten waar we heen gaan en ons dus maar beter kunnen voorbereiden op verschillende mogelijkheden. Voorspelbaarheid bestaat niet meer – één van de leidende kenmerken van een complexe omgeving. Onze oude modellen en tools, gestoeld op data (meten is weten), logische oorzakelijke verbanden en voorspelbaarheid – plan & execute – voldoen niet meer en bedrijven kampen met de frustraties en onzekerheid die gepaard gaan met deze veranderlijkheid. We beseffen dat we onze organisaties moeten voorbereiden en wapenen om hiermee om te gaan. Wendbaarheid en flexibiliteit zijn dan ook hot topics; lerende organisaties met ondernemende medewerkers die een growth mindset vertonen zullen inderdaad een competitief voordeel opleveren. Maar, hoe faciliteer je dit als leider? Wat betekent deze complexe realiteit nu voor ons leiderschap?

Net zozeer het citaat van Nilofert Merchant betrekking heeft op hoe we onze samenleving en organisaties runnen of politiek bedrijven, is het van toepassing op hoe we leiderschap benaderen. De traditionele leiderschapsmodellen en -theorieën draaien om het begrijpen en categoriseren van situaties of personen. Ze zijn het speelterrein van het intellect waar voorspelbaarheid en causale verbanden heersen: Ik analyseer en label de situatie, handel daarop op deze manier, waardoor dit het gevolg zal zijn. Het gaat hierbij steevast om het vinden en geven van een passend antwoord of oplossing op een probleem of situatie; om kennis (en het etaleren er van). Deze modellen werden dan door managementgoeroes en -consultants bijna evangelisch verkondigd en door velen van ons blindelings als waarheid gevolgd – net zoals een in steen gebeitelde strategie. Het was bijna een modeverschijnsel: wie kende de laatste nieuwe theorie al? Het probleem, echter, is dat er in een complexe wereld nagenoeg geen causale verbanden en voorspelbaarheid te vinden zijn. Net omwille van die complexiteit, valt een situatie vaak niet te begrijpen en in een bepaald vakje te klasseren waardoor onze traditionele leiderschapsmodellen te kort schieten.

Hét model en dé theorie bestaan niet

In plaats van ons heil te gaan zoeken in een nieuw model dat een antwoord moet bieden op de uitdaging van het leiden in complexiteit, kunnen we misschien maar beter aanvaarden dat dit een utopie is. Als we niet echt weten waar we heen gaan, als de logica ver te zoeken is en we er met intellect alleen niet komen, hoe kunnen we dan met zekerheid weten welke theorie het meest geschikt is? Hét model en dé theorie bestaan niet – gelukkig, want dit biedt het perspectief om te blijven leren en groeien! Door dit in te zien en als leidinggevenden het licht neurotische trekje om op alles altijd een pasklaar antwoord te moeten hebben los te laten en het niet-weten te beschouwen als een kans om verrast te worden en bij te leren in plaats van als een zwakte, zetten we de eerste stap om onze paradigma’s en vastgeroeste overtuigingen te overstijgen. Door onszelf de tijd en de kans te geven om een situatie echt aan te voelen, onbevooroordeeld en zonder de aanname te weten hoe het allemaal in elkaar zit, en dan pas te handelen vanuit ons hele vermogen (intellect en intuïtie), geven we vorm aan het soort leiderschap dat een complexe wereld nodig heeft. Leiderschap in de 21e eeuw is een houding, een manier om met de complexiteit en onzekerheid om te gaan – een ontdekkend navigeren, geen kant-en-klare oplossing.

Kinderen volgen jouw voorbeeld, niet jouw advies. Willen we bouwen aan een organisatie met veerkrachtige en flexibele medewerkers die niet verlamd worden door complexiteit maar wendbaar meebewegen op de golven van veranderlijkheid, dan moeten we als leiders zelf de eerste steen leggen en bouwen aan onszelf. Alvorens we onze paradigma’s, onze overtuigingen en ons wereldbeeld, die als een bril met oogkleppen tegelijkertijd onze blik op de wereld verengen en vormen, kunnen afzetten, moeten we eerst gaan beseffen dat we constant onbewust met een sterk persoonlijk gekleurde bril naar de wereld kijken. Dit is geen sinecure. Immers, ons waarnemen en oordelen gebeuren quasi simultaan. Ons brein is evolutionair geconditioneerd om te analyseren en te categoriseren op basis van ons eigen wereldbeeld. Deze valkuil overstijgen om echt met een open houding in de wereld te staan om alle kansen toe te laten en betere leiders te worden, vereist een hoger niveau van bewustzijn. Bewust leiderschap, het besef dat we door onze waarneming eigenlijk de wereld al interpreteren, beoordelen en vormgeven. Door ons eerst hiervan bewust te worden, kunnen we daarna gaan denken in mogelijkheden en kansen in plaats van in problemen en bedreigingen. De frustratie en weerstand ten aanzien van verandering vindt immers vaak een oorsprong in het feit dat de zaken niet lopen zoals gepland of omdat de onzekerheid van het niet-weten ons in de greep houdt. Onze houding als leiders, niet onze antwoorden of ons doortastend optreden, zal het pad voor onze medewerkers verlichten en hen tonen hoe ze zelf beter om kunnen gaan met de complexiteit van de huidige wereld. Door zelf de rots in de branding te zijn, onbevooroordeeld en nieuwsgierig een niet-wetende houding aan te nemen, twijfel toe te laten en mogelijkheden te zien om te leren en te groeien, bouwen we steen voor steen aan een wendbare en lerende organisatie. Meer dan ooit geldt voor ons, leiders, dat alvorens we effectief leiding kunnen geven aan anderen, we eerst in staat moeten zijn om leiding te geven aan onszelf.

“In tijden van verandering zullen de leergierigen de aarde erven, en zullen de geleerden prachtig toegerust blijken voor een wereld die niet meer bestaat.” – Eric Hoffer.


Nicky Van Belle is onze begeleider voor de Summerclass: Strategic Leadership.

30 jaar geleden stapte ik vol goesting ‘de Boerentoren’ in Antwerpen binnen en startte ik met veel passie mijn loopbaan bij KBC, toen nog Kredietbank, op. Heel die tijd heb ik heel graag en en heel hard samengewerkt met ontelbare collega’s die op mijn pad kwamen en die stuk voor stuk een deeltje gingen uitmaken van mijn 2de familie, mijn 2de thuis. Want zo voelde het ook, elke dag thuiskomen in een warm nest.

En ik kan jullie wel vertellen dat het inspelen op de enorme uitdagingen op de financiële markten, het samenwerken mét en begeleiden van collega’s, het leiden van een team, het samen knokken voor commerciële targets en ze ook binnenhalen… mij elke dag opnieuw tonnen energie en voldoening gaven.

Tot ik exact 1 jaar geleden na anderhalf uur file rijden thuiskwam, ik plofte heel wat minder voldaan en doodmoe in de zetel.

Wat was er aan de hand? Waar was al die positieve energie die ik vroeger uit mijn job haalde naartoe?

De reden hiervoor was niet ver te zoeken.

Ik werkte op dat moment op 79km van thuis en was dagelijks meer dan 3uur onderweg. Daar kroop een substantieel deel van mijn energie in terwijl ik aan de andere kant nog maar weinig energie bijtankte uit mijn job. De switch van het warme face-to-face relatiebankieren naar de digitale approach van klanten in het nieuwe bankenlandschap speelde mij echt parten. Ik miste het persoonlijk contact met klanten, het intens, maar zo voldoeninggevend, zorgen voor klanten wat mij voordien steeds zo na aan het hart had gelegen.

En toen, in mijn zetel, kwam ik tot besef: ‘Ik voel ‘t niet meer’. De verbinding met mijn oude loopbaan en werkgever was volledig verbroken, de drive stilgevallen, mijn passie uitgedoofd en alle energie was op. Zelfs mijn 2de thuis voelde koud en kil aan.

Gelukkig kon ik op dat moment terugvallen op 2 grote basiswaarden in mijn leven: Positief denken en Praten werkt!

Ik nam een coach onder de arm en ging samen met haar op zoek naar wat mijn passie, goesting, drive en jobvreugde terug zou aanwakkeren. Zij heeft mijn ogen geopend! Ik besefte ineens dat ik 3 decennia later, met een pak ervaring, professionele wijsheid en leergierigheid op de drempel stond van een nieuw avontuur. Mijn coach zette mij aan het werk om zelf mijn drijfveren terug te vinden, om zelf te herontdekken in welk domein ik in mijn kracht sta en waar ik me terug als een vis in het water voel.

Ik kwam er terug achter dat ik een echte ‘mensenmens’ ben. Samen dingen verwezenlijken, mijn kennis en ervaring in de schaal leggen om mensen te begeleiden en verder te laten groeien, dat wordt mijn nieuwe uitdaging!

Ik word er blij van als ik het schrijf.

Ik ging door een periode van vallen en opstaan, van twijfel over zekerheden opgeven of niet, tot de balans doorsloeg en ik met volle moed op zoek ging naar meer kennis en vaardigheden voor mijn nieuwe uitdaging. Ik moest niet ver zoeken!

Al meer dan 15 jaar volg ik van dichtbij de activiteiten bij The house of change. Ik krijg steeds een warm gevoel als ik hun verhalen van verbinden en inspireren hoor. Dus trok ik mijn stoute schoenen aan en wandelde binnen op een infoavond. Dit voelde zo fijn aan dat ik me meteen inschreef voor The Academy ‘Train the Trainer’ en het ‘Schakelprogramma tot Facilitator’.

Dat was mijn beste zet van de laatste jaren, in 1 woord: WOW!

The Academy heeft mij een enorme spiegel voorgeschoteld en mijn eigenwaarde geboost. Ik werd wakkergeschud en heb gevoeld en geleerd. Ik werd geïnspireerd, gewaardeerd en terug gepassioneerd door een schitterend team in een warm nest.

Met andere woorden: ik heb terug mijn 2de thuis gevonden. The house of change wordt voor mij The home of change.

 


 

Interesse in onze Academy voor trainers, facilitators & consultants? We organiseren een gezellige gratis infoavond op 9/7.