Feedback en wat als medewerkers geen feedback krijgen

Deborah Grayson Riegel is een autoriteit als het gaat over leiderschaps- en managementopleidingen. Ze schreef onderstaande artikel voor Harvard Business Review over welke situaties er zich geregeld voordoen wanneer werknemers geen feedback krijgen. We delen het graag met jullie. (origineel artikel)

Feedback is een groot deel van mijn dagelijks werk als executive coach. Ik geef vaak directe feedback aan de leidinggevenden waarmee ik werk, maar deel ook de 360-graden feedback van de collega’s van de leidinggevenden en help hen met het verwerken en reflecteren van de ontvangen feedback.

De meest herkenbare feedback die leidingevenden krijgen en die we vaak zien terugkomen is: “Hij heeft me niet genoeg nuttige feedback.”

Wanneer ik vraag welke impact dit op hen heeft heeft, valt me op dat, omdat ze niet weten waarom ze zo weinig feedback krijgen, medewerkers vaak hun eigen verklaringen hiervoor verzinnen.

Hieronder vind je drie van de meest voorkomende verhalen die medewerkers zichzelf wijsmaken over wat hun leidinggevende denkt als ze niet voldoende nuttige feedback krijgen, waarom dit soort verhaal een probleem is voor de medewerker, maar ook voor de leidinggevende, en wat je kan doen om dit aan te pakken.

Situatie 1: “Zolang ik geen probleemmaker ben voor mijn leidinggevende, ben ik goed bezig!”

Waarom is dit een probleem: Terwijl sommige mensen perfect tevreden zijn als ze geen problemen veroorzaken, zouden meeste professionals liever weten welke impact ze hebben op de organisatie, zowel positieve als minder positieve. Als de lat voor gewenst gedrag ligt op ‘geen probleemmedewerker’, dan ligt deze lat véél te laag, met als gevolg een reflectie naar een organisatie vol ‘niet-herrieschoppers’, in tegenstelling tot goed presterende, betrokken en geëngageerde professionals.

Meer nog, communiceren over deze mindset (openlijk of niet) kan als gevolg hebben dat medewerkers belangrijke issues niet naar boven brengen uit angst om problemen te veroorzaken en verliezen zo de enige input en mogelijkheid tot feedback die ze van jou kunnen krijgen.

Alternatief: Geen problemen creëren zou een basisverwachting moeten zijn, in tegenstelling tot een doel. Nadat je deze verwachting hebt uitgesproken, verander je ook je mindset en taal. Laat medewerkers weten wat je exact aan hen apprecieert en waardeert als ze hun doelen bereiken en deel je mening wanneer je denkt dat medewerkers iets anders kunnen aanpakken of te kort schieten op een bepaald vlak. Laat hen ook weten wat jij verstaat onder onaanvaardbaar gedrag (vb. het maken van ongepaste opmerkingen, meermaals te laat komen, onvoldoende opvolging van taken, …) ten opzichte van melden van problemen (vb. te weinig achtergrondinformatie om een taak uit te voeren, niet weten hoe iets te doen, het nodig hebben van persoonlijke ruimte, …)

Situatie 2“Mijn manager vindt dat ik niet goed feedback kan verdragen.”

Waarom is dit een probleem: Feedback geven die medewerkers helpt om hun job beter uit te voeren, is een deel van je job als leidinggevende. Het is ook een deel van je job om een veilig klimaat te creëren om feedback te geven en ontvangen. De medewerker mag niet het gevoel krijgen gestraft te worden bij het geven of ontvangen van feedback.

Als je geen feedback geeft omdat je denkt dat je feedback wel eens slecht kan vallen bij je medewerker dan schiet je eigenlijk te kort op 3 vlakken. Ten eerste, je helpt je teamlid niet. Dit betekent ook dat je indirect ook je team niet helpt, de klanten en daardoor de organisatie). Ten tweede, je vertoont zelf geen voorbeeld gedrag als je geen feedback geeft enkel en alleen omdat je angst hebt dat deze fout zal landen bij de ontvanger. En ten derde, je draagt bij aan een het creëren van een onveilig klimaat omdat je de opportuniteit wegneemt van je team om ondersteuning te vragen.

Alternatief: Scheid wat je weet van wat je denkt te weten over je medewerkers. Als je niet op regelmatige feedback geeft omdat je veronderstelt of angst hebt dat je collega de feedback niet goed zal aannemen, stel dan jezelf de vraag: “Op welk concreet voorbeeld baseer ik deze veronderstelling?”. Is het antwoord op deze vraag: “Hij wandelt geregeld een meeting uit als hij iets hoort waarmee hij het niet akkoord is.” of “Ze vraagt me geregeld: ‘Ga ik hiervoor ontslagen worden?’ als ik zorg van een klant naar voren breng.”, dan kan je veronderstelling wel eens correct zijn. In dat geval suggereer  ik feedback geven over de manier waarop medewerkers feedback ontvangen (of hoe ik het aanvoel dat medewerkers feedback ontvangen). Als blijkt dat je geen concreet voorbeeld kan aanhalen van een situatie waarin een medewerker slecht reageerde op feedback, dan, zoals Nike het zegt, “Just do it!”. Geef je medewerkers de feedback waarnaar ze hunkeren.

Situatie 3: “Mijn leidinggevende denkt dat ik toch niet kan veranderen.”

Waarom is dit een probleem: Als je effectief gelooft dat een medewerker niet kan veranderen, zal je hem niet de mogelijkheden en kansen geven om uit te breken. Hiermee geef je jezelf gelijk maar ten koste van het succes en de carrière van je medewerkers. “Managers met een vaste mindset slagen er vaak niet in positieve veranderingen in de prestaties van medewerkers te herkennen. Ze coachen ook minder vaak medewerkers om hun prestaties te verbeteren of geven weinig constructieve feedback. Dit leidt tot een verlies van talent binnen organisaties.” (Chris Miller –  “Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations”) 

Alternatief: Neem een groei-mindset aan, voor uw werknemer en voor uzelf. Zoals Miller schrijft: “Medewerkers met een groei-mindset verwelkomen uitdagingen, werken effectiever en zetten door in de strijd, wat hen meer succesvolle leerlingen en betere bijdragers aan hun organisaties maakt dan werknemers met een vaste mindset.” Als je een groei-mindset creëert  voor je medewerkers, zul je meer feedback geven omdat je denkt dat ze de uitdaging verwelkomen. En als je een groei-mindset voor jezelf hebt, zul je comfortabeler feedback kunnen geven omdat je de uitdaging wil aangaan.

 

Zoals Dr. Brené Brown schrijft in Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead, “Als er geen data beschikbaar is, maken we altijd verhalen.” Door meer nuttige feedback te geven, geeft u uw werknemers de informatie die ze nodig hebben om meer te doen van wat werkt, en minder van wat niet werkt, en met minder mogelijkheden om hun eigen verhalen te verzinnen.

Opleiding als opstap om te ondernemen

Dankzij de CMB-opleiding van The House of Change namen Nancy en Ronald het heft in eigen handen.

Nancy en Ronald droomden allebei van een leuke job met veel klantencontact. Bij toeval kwamen ze samen terecht in de opleiding CMB of Commercieel Medewerker Binnendienst. Ze leerden elkaar kennen en ontdekten al snel dat ze er allebei van droomden om professioneel op eigen benen te staan. Tweeënhalf jaar later zijn ze samen de trotse eigenaars van krantenwinkel en broodjeszaak Apetijtje én bakkerij De Garde nabij Ieper. Het West-Vlaamse duo beseft dat ze veel van hun succes te danken hebben aan de opleiding van The House of Change die hen samenbracht.

“Een job vinden die je ligt en waar je met volle goesting je schouders onder wil zetten. Het is voor velen een levensuitdaging en dat was voor ons niet anders. In 2015 waren Nancy en ik allebei werkzoekend, maar we kenden elkaar nog niet. We wisten ook nog niet precies wát we wilden gaan doen, maar het zou een job zijn waarbij we klanten konden verder helpen, “ vertelt Ronald.
Aan wilskracht en doorzettingsvermogen ontbrak het geen van beiden. Toch beseften Nancy en Ronald dat ze qua commerciële basiskennis en vaardigheden nog een duwtje in de rug nodig hadden om die droomjob te vinden. Gemotiveerd gingen ze elk op zoek naar een opleiding die hen zou helpen hun eigen talenten in verkoop en klantvriendelijkheid naar boven te brengen.

Een commercieel Zwitsers zakmes

De CMB-opleiding legde Nancy en Ronald geen windeieren. Dankzij de marketingmodule leerden ze bijvoorbeeld een bedrijfsplan schrijven. Zo kregen ze niet alleen inzicht in hoe je een bedrijf moet beheren en uitbouwen, maar ook hoe je het kan financieren. Het was de tijdens de verkoopmodule dat uiteindelijk de klik er kwam om samen een toekomst uit bouwen waarin klantenbinding centraal staat.

Misschien lag de grootste waarde van de CMB-opleiding voor Nancy en Ronald niet eens in het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden. “De opleiding van The House of Change heeft onze ogen echt op alle vlakken doen opengaan. Je leert immers niet alleen immens veel bij, je leert vooral ook jezelf kennen, zowel je sterktes als je eigen valkuilen. Er zijn ook gerichte oefeningen om het karakter van anderen beter te begrijpen, wat uiteraard een grote troef is als je commercieel succesvol wil zijn.”

Kennis én zelfkennis

Via VDAB en Cevora schreven Nancy en Ronald zich in voor de commerciële opleiding CMB van The House of Change. “Het lot bracht ons samen in dezelfde leergroep en we spraken elkaar al snel aan. Door ideeën uit te wisselen en inspiratie te halen uit de opleiding, zagen we in dat onze droomjob wel eens dezelfde zou kunnen zijn,” aldus Nancy. En zo kreeg het spoor vorm om samen als zelfstandig duo iets uit te grond te stampen.

De CMB-opleiding is een intens voltijds leertraject van drie maanden. De opleiding brengt de deelnemers een brede commerciële kennis en specifieke vaardigheden bij. Zo’n commercieel Zwitsers zakmes was precies wat Nancy en Ronald zochten. Vlot leren werken met het Office-pakket van Microsoft, maar ook administratie verwerken stonden op het programma. Voorts kregen ze een uitgebreide basis mee om zelf een bedrijf op te starten, waaronder marketing, verkoop, boekhouding en financiële planning. Ook drie talen kwamen aan bod. Als kers op de taart ronden ze de opleiding af door zes weken stage te lopen in een bedrijf naar keuze.

Op eigen benen

Na de CMB-opleiding sloegen Nancy en Ronald de handen in elkaar. Niet veel later zag ‘t Apetijtje het levenslicht, een krantenwinkel op het Sint-Medardusplein in Wijtschate waar ook broodjes en andere voeding verkocht worden. Gedurende anderhalf jaar staken Nancy en Ronald volop hun energie in de zaak. Maar het ondernemersbloed bleef borrelen. Begin 2018 besloot het duo een bakkerij over te nemen in Mesen, ook om zelf hun brood te kunnen voorzien voor ’t Apetijtje.

Na acht maanden merkten Nancy en Ronald dat ze de twee zaken niet zelf konden blijven runnen. Ze focussen vandaag dan ook volop op de uitbouw van de bakkerij. Ondertussen hebben ze er al personeel aangeworven. Voor ’t Apetijtje vonden ze een nieuwe uitbater die de winkel met hetzelfde concept verderzet. Ondernemerschap ten voeten uit.

“De stap naar zelf ondernemen vergt een beetje lef, maar vooral ook een goede voorbereiding. De CMB-opleiding van The House of Change was voor ons de ideale opstap om het heft met vertrouwen in eigen handen te nemen,” besluiten Nancy en Ronald.

Scholengroep 11 - Onderwijs van de toekomst

De Vlaams-Brabantse Scholengroep 11 heeft een samenwerking afgesloten met The house of change (THOC) voor de begeleiding van een strategisch vernieuwingstraject. THOC begeleidt de groep intensief bij het uitwerken en uitrollen van een nieuwe visie, strategie en waarden binnen de organisatie. Het traject loopt tot 2019 en heeft als doel Scholengroep 11 – die ongeveer 10.000 leerlingen telt – klaar te stomen voor het onderwijs van de toekomst.

Eén centrale visie en strategie voor de toekomst

Scholengroep 11 is een organisatie met 1.500 personeelsleden in een 25-tal onderwijsinstellingen (basis- secundair en hoger) op maar liefst 44 locaties in 3 zeer diverse regio’s. Goed voor kwaliteitsvol onderwijs aan zowat 10.000 leerlingen. Elke instelling heeft zijn eigen cultuur, structuur, visie en werkwijze. Om de uitdagingen in de maatschappij en de organisatie beter aan te gaan, besloot de groep een grondige en noodzakelijke vernieuwing door te voeren. The house of change werd als partner uitgekozen om het volledige strategische traject te begeleiden.

“De wereld verandert razendsnel en dat legt een grote druk op ons onderwijssysteem,” aldus Kaat Vandensavel, algemeen directeur van Scholengroep 11. “Als scholengroep willen wij blijven groeien en ons tegelijk klaarmaken voor de toekomst. Sterker inzetten op autonomie van de mensen in het veld, verspreid en mensgericht leiderschap en een ontwikkelingsgerichte ondersteuning zijn enkele sleutels tot succes. En dat vanuit één sterke centrale visie en strategie binnen de groep. We vonden in the house of change een ervaren partner om die uitdaging aan te gaan.”

De uitdaging was Scholengroep 11 lag op verschillende vlakken. In de eerste plaats moeten alle instellingen binnen de organisatie achter een centrale visie geschaard worden. Daarbij moet rekening worden gehouden met de eigenheid van elke instelling. Tegelijk moest een manier gevonden worden om de visie en strategie ook efficiënt en doeltreffend over twee jaar tijd uit te rollen.

Directieleden worden veranderbegeleiders dankzij innovatieve leervormen

The house of change startte het traject op basis van zijn beproefde Silver©-methode. Die vernieuwende en flexibele aanpak leidt individuen, groepen en organisaties vlot door verandering in drie fases. De kracht zit hem in de juiste combinatie van een aantal leervormen in die verschillende fases. Zo wordt heel fijnmazig ingespeeld op de eigenheid van elk individu of instelling én op de globale doelstellingen. De leervormen zijn gestandaardiseerd, zodat elk verandertraject ook kostenefficiënt en gestructureerd wordt doorlopen.

Het project, dat de werktitel ‘van 11 naar één’ kreeg, verloopt in verschillende fasen tussen 2017 en 2019. De kick-off werd gegeven tijdens een tweedaagse in Landen en Aywaille met het algemene directiecomité, hun 40-koppig directieteam en de ondersteunende diensten. Vervolgens werd een integraal traject uitgerold, dat bestaat uit individuele coaching en begeleiding van het directieteam bij hun rol als veranderbegeleiders. Er wordt gebruik gemaakt van vernieuwende leervormen zoals Lego Serious Play, de AI-methode, principes van het Nieuwe Werken en innovatief organiseren.

“Het onderwijs is cruciaal voor de toekomst en toch is het typisch een sector waar verandering niet altijd makkelijk te realiseren is. Scholengroep 11 bewijst dat onderwijsinstellingen het heft in handen kunnen nemen om werk te maken van vernieuwing. De maatschappelijke impact van dit project is dan ook niet te onderschatten,” besluit Erika Wyckmans, managing partner van THOC.