Rika blogt… #7 – Future proof leidinggeven is een blendende dans tussen proces en sturing

Blogpost Erika 7

Procesbegeleiding versus (traditionele) sturing.

Laat het dan misschien twee kernwoorden zijn in de hedendaagse functieomschrijving van een leiderschapsprofiel, er blijft een zekere concurrentie en ladingsverschil zitten tussen de begrippen sturing en procesbegeleiding. We weten allemaal dat het traditionele sturen niet langer volstaat om de moderne medewerker te begeleiden in de snel evoluerende en veranderende wereld waarin organisaties zich vandaag moeten handhaven. En toch blijft het iets hebben dat sturen, het hiërarchisch kantje van de methode biedt rust door zijn duidelijkheid en controleerbaar karakter. Het controleren heeft zo zijn voordelen op strakke tijdsuitdagingen, iets waar we als organisatie niet weigerachtig tegenover staan. Daarnaast zijn sturende interventies kort en krachtig. Maar er zijn ook nadelen aan de methode. Zo legt het proces door zijn sturend karakter de leerverantwoordelijkheid bij de organisatie en begeleider. Begeleidingen zorgen voor een eerder oppervlakkig leerproces met matig resultaat waarbij de medewerker eerder achteruit leunt in zijn leerproces en verwacht dat de leidinggevende zorgt voor zijn gewenste evolutie.

Vooral dat laatste zorgde ervoor dat het sturen als leidinggevende vaardigheid de laatste jaren veel vragen opriep. De bedrijfswereld werd enerzijds geconfronteerd met een ongeziene snelheid en veranderingsdruk, anderzijds kwam een nieuwe generatie medewerkers binnen die zich niet meer liet sturen, we noemen ze wel meer dan eens rebels en moeilijk stuurbaar, in sommige contexten speken we van een onhandelbare generatie. Dit, opgeteld bij de continue verandering stroom binnen organisaties, moeten medewerkers “zelfsturend” worden.

Deze evolutie bracht een nieuwe begeleidingsvorm naar de bedrijfswereld.  Procesbegeleiding was zeker niet nieuw in zijn vorm maar had het heel lang moeten opnemen tegen de populariteit van traditionele (lees eerder sturende) manier van begeleiden. Aangezien sturing onder druk kwam te staan werd procesbegeleiding warm onthaald in organisaties en werd het al gauw een gegeerd begrip in begeleidende kringen. De methode bracht immers oplossingen voor de nadelen van eerdere traditionele en sturende begeleidingsvormen. Leidinggevende interventies werden met de methode krachtiger doordat ze de leerverantwoordelijkheid bij de medewerker bracht.  Leer- en ontwikkelprocessen werden intensiever en meer gericht op introspectie door het confronterende karakter van procesbegeleiding. Gevolg was dat het leren en ontwikkelen van de medewerker dieper en meer verankerend was. Maar er waren ook nadelen aan de methode, leerprocessen werden minder controleerbaar/afbakenbaar in tijd en resultaat. Dit leverde procesbegeleiding op termijn ook een aantal beperkingen op.  In onze snelle en continu veranderende wereld bleek de procesmethode als “alleen-vervanger” voor sturing niet helemaal het wonderkind te zijn waarvoor het initieel werd gezien.

Futur proof leiderschap is blenden tussen proces en sturing

De evoluties in de markt deden ons als organisatie nadenken over onze leiderschapstrajecten. In het kader van onze verandertrajecten begeleiden we dagelijks verschillende groepen van leidinggevenden. We voelden daarbij meer dan ooit dat leidinggevenden willen evolueren naar een levende organisatie met dynamische medewerkers die in een zelfsturende omgeving het beste van zichzelf konden geven. Daarnaast moest de levende organisatie die mate van sturing in zich hebben zodat processen gecontroleerd konden plaatsvinden in het kader van de organisatie uitdagingen.

En dus kwamen we tot een mengvorm “ondersteunend ontwikkelen”, een samenspel van sturen en procesbegeleiding. De vorm combineert de troeven van sturen en procesbegeleiding en heeft als effect dat de leidinggevende een zekere zelfsturendheid in de hand werkt waarbij zijn medewerkers verantwoordelijkheid nemen in hun ontwikkelproces en het behalen van hun doelen.