Rika blogt… #6 – 1-2-3 denken geeft geen garanties voor duurzaam veranderen

Deze week hebben we weer een aantal interessante projecten helpen opstarten en daarnaast 7 nieuwe verandervragen gekregen.

We kunnen nog niet goed lokaliseren waaraan het ligt, maar het lijkt er alvast op dat bedrijven nu echt klaar zijn om zich te laten begeleiden bij belangrijke veranderstappen in hun groeiende organisatie. De laatste 2 maanden stromen de aanvragen binnen en dat maakt dat ons huis met momenten een gezonde mierenhoop lijkt waarin à volonté wordt getekend en geknutseld aan veranderarchitecturen om de verandervragen om te toveren tot voorstellen. Het heeft wel iets, die gezellige drukte. We worden allemaal warm van het idee dat als al deze vragen opdrachten worden we met zen allen intensief kunnen bezig zijn met onze passie “mensen in beweging krijgen”.

Het hele gebeuren triggert me nóg meer dan anders, om de analyses van onze laatste onderzoeken om te zetten in de verdere productontwikkeling van Silver©. In de komende blogs neem ik jullie graag mee in de uitdieping van deze analyseresultaten. Vandaag wil ik een overzicht geven van de belangrijkste eye-openers op gebied van innovatie van de laatste maanden.

De Silver©-methode heeft het laatste jaar een fameuze maturiteitsslag ondergaan. Het platform is ondertussen een uitgebreide database geworden waar elke veranderfases voorzien is van een honderdtal beproefde Silver©-blocks. Op die manier kunnen we complexe verandervragen beantwoorden met efficiënte veranderarchitecturen die zonder twijfel een serieuze meerwaarde bieden bij de implementatie van change.

Het 1-2-3 denken (denken in fases 'inspireren' – 'leren' – 'veranderen') heeft dus op zijn minst gezegd indruk gemaakt op de markt. Het aaneenschakelen van verschillende veranderacties heeft klaarheid en orde gebracht in één van de meest complexe processen: “begeleiden van menselijke impact van change”.

Daar waar we een half jaar geleden nog dachten dat het opzetten van veranderarchitecturen weleens dé doorbraak zou kunnen zijn voor begeleiding naar duurzame verandering heeft het laatste half jaar ons gebracht tot bijkomende inzichten en additionele producten.

Een aantal voorbeelden van analyseresultaten:

  1. Vaardigheidsprogressie is geen garantie voor het bereiken van verwachte economische doelen

Tijdens het uitvoeren van onze verandertrajecten kwamen we bij het meten tot de vaststelling dat 'meten van vaardigheidsvooruitgang' niet voldoende is om de verwachte economische doelen te garanderen. We meten een recht evenredige verhouding tussen vaardigheidsprogressie en bereiken van economische bedrijfsdoelen. Wetende dat organisaties ons inschakelen voor veranderingen met zeer specifieke economische bedrijfsdoelen moesten we dus enerzijds op zoek naar meettools die de economische impact kunnen meten tijdens het veranderen en anderzijds naar interpretatietools tussen impact van de begeleiding en economische impact.

  1. Bereidheid tot duurzame verandering is groot tot 24h na het formele leermoment

Analyse legde nog een ander zeer interessant gegeven bloot. Het aaneenschakelen van verschillende leermomenten geeft geen garantie voor duurzame gedragsverandering.  Tijdens het ontwikkelen en het leren hebben deelnemers tussen de formele leermomenten informele stimulansen (leeractivators en aanmoediging van experiment) nodig om duurzame verankering te laten ontstaan.  De informele stimulansen moeten binnen de 24h na het formele leermoment plaatsvinden om nog voldoende impact te kunnen uitoefenen op de veranderbereidheid van de lerende.

  1. De rol van de leidinggevende verandert van sturende kennisbron naar ondersteunende procesbegeleider tijdens veranderprocessen

Op zich is het niet nieuw dat de rol van de leidinggevende drastisch aan het veranderen is. Elke zichzelf respecterende leidinggevende is er zich vandaag de dag van bewust dat hij een verantwoordelijkheid heeft in het begeleiden van zijn mensen. Veel meer dan vroeger verwachten medewerkers meer dan een degelijk loon en duidelijke sturing in de uitvoering van hun job. In tegenstelling wil de moderne medewerker vrijheid in methode en het mandaat om dingen te kunnen beslissen inzake uitvoering. Aan de andere kant wil de medewerker meer verantwoordelijkheid nemen en co-creërend meewerken aan het verwezenlijken van de economische doelstellingen van zijn organisatie.   De nieuwe medewerker wil een ondersteunende coach/procesbegeleider die hem helpt zodat de uitdagende doelstellingen die hem worden gegeven met succes kunnen worden behaald.

Bij het analyseren van onze leiderschapstrajecten in onze verandertrajecten stellen we vast dat de leidinggevenden vandaag de dag worstelen met de transformatie die van hen wordt verwacht. Ze beschrijven de beweging als een soort verwarrende en drastische rolswitch. Drastisch omdat er binnen de nieuwe rol een totaal ander set competenties wordt verwacht van hen en verwarrend omdat de omgeving verwacht dat de rolswitch naadloos zal gebeuren. Realiteit is dat het verwerven van de nieuwe competenties een stevig leerproces is waarbij enerzijds een nieuw set technische vaardigheden worden verworven en anderzijds een serieuze mentale switch nodig om de stap te zetten van sturende kennisbron naar ondersteunende procesbegeleider en coach.

De beschreven analyseresultaten hebben aanleiding gegeven tot een aantal nieuwe Silver©-Blocks die ik in mijn volgende blogs uitvoerig beschrijf.