VACATURE – Ben jij onze nieuwe Sales & Marketing Professional?

Binnen The house of change hebben we een vernieuwende kijk op ontwikkeling van mensen en organisaties. We begeleiden bedrijven in hun groei en het bereiken van hun doelstellingen door te werken aan vaardigheden en attitudes van medewerkers en leidinggevenden. Zo bouwen we samen aan verandering. 

Om ons sales team te versterken,  zoeken we een nieuwe collega.

Ben jij onze nieuwe Sales & Marketing Professional?

WAT JE DOET

  • Je brengt bedrijven in kaart waar mogelijke opportuniteiten voor ontwikkeling van medewerkers en organisaties liggen. Je gebruikt hiervoor verschillende sociale media en het internet.

  • Je legt de eerste contacten met bedrijven om hen te inspireren en te peilen naar hun thema’s inzake ontwikkeling van medewerkers en verandering.

  • Relevante verworven kennis uit de markt, brief je aan marketing en de inhoudelijke cel.

  • Je plant de agenda van de accountmanagers in met bedrijfsbezoeken bij potentiele klanten.

  • Je zorgt voor de opvolging van lopende trajecten, steeds in samenwerking met de inhoudelijke cel en planning.

  • Social media wordt gebruikt om veranderingen in de markt op te volgen. Je koppelt verworven informatie terug aan marketing en het salesteam.

  • Je verzamelt binnengekomen opportuniteiten en garandeert een verdere opvolging.

  • Samen met het marketingteam zet je de krijtlijnen uit en sta je in voor het uitrollen van marketingacties.

  • Het up to date houden van het CRM systeem op vlak van sales.

HOE JE DIT AANPAKT

  • Je leert om slim en efficiënt de juiste klanten in kaart te brengen.

  • Je houdt van telefonische contacten en je wil er een kei in worden.

  • Je gebruikt je uitstekende communicatieve en commerciële vaardigheden om tot een maximaal resultaat te komen.

  • Je zet interesse in de klant bovenaan je prioriteitenlijstje en je straalt dat uit in je gesprekken.

  • Je verwondert je klanten met wat The house of change te bieden heeft en hoe je dat vertelt.

  • Je ontwikkelt je salesvaardigheid voortdurend, door trainingen te volgen en door de coaching van onze sales experts.

TEAM

Je bent omringd door een ervaren team, leuke collega’s op de back office, boeiende experten en steengoede trainers. De sfeer is warm en familiaal, en er wordt samen hard gewerkt aan het succes van The house of change.

WIJ VRAGEN

  • Je beschikt over Bachelor werk- en denkniveau.

  • Je spreekt vloeiend Nederlands. Frans en Engels is een pluspunt.

  • Je bent een Hunter/Jager profiel en bezit over een stevige portie ambitie.

  • Je vindt het een uitdaging om nieuwe contacten aan te gaan.

  • Je bent enthousiast en gedreven.

  • Je hebt een bovengemiddelde interesse in ontwikkeling van mensen.

  • Je hebt een zeer goede kennis van LinkedIn en andere social media.

WIJ BIEDEN

  • Een voltijdse baan met contract van onbepaalde duur.

  • Een marktconform salarisplan.

  • Opleidingsmogelijkheden, zodat je kan groeien in vaardigheden en professionaliteit.

  • Ongekend goede werksfeer met leuke collega's.

  • Ruimte voor nieuwe initiatieven en ideeën. Daar staan we altijd voor open. Of je nu een week, een maand of een jaar bij ons werkt.

  • Doorgroeimogelijkheden.

Ben jij onze nieuwe sales & marketing professional? Stuur dan een mail met jouw motivatie en CV naar sofie.spaey@thehouseofchange.be.
Je mag rekenen op een antwoord en op onze persoonlijke discretie.

Rika blogt… #7 – Future proof leidinggeven is een blendende dans tussen proces en sturing

Blogpost Erika 7

Procesbegeleiding versus (traditionele) sturing.

Laat het dan misschien twee kernwoorden zijn in de hedendaagse functieomschrijving van een leiderschapsprofiel, er blijft een zekere concurrentie en ladingsverschil zitten tussen de begrippen sturing en procesbegeleiding. We weten allemaal dat het traditionele sturen niet langer volstaat om de moderne medewerker te begeleiden in de snel evoluerende en veranderende wereld waarin organisaties zich vandaag moeten handhaven. En toch blijft het iets hebben dat sturen, het hiërarchisch kantje van de methode biedt rust door zijn duidelijkheid en controleerbaar karakter. Het controleren heeft zo zijn voordelen op strakke tijdsuitdagingen, iets waar we als organisatie niet weigerachtig tegenover staan. Daarnaast zijn sturende interventies kort en krachtig. Maar er zijn ook nadelen aan de methode. Zo legt het proces door zijn sturend karakter de leerverantwoordelijkheid bij de organisatie en begeleider. Begeleidingen zorgen voor een eerder oppervlakkig leerproces met matig resultaat waarbij de medewerker eerder achteruit leunt in zijn leerproces en verwacht dat de leidinggevende zorgt voor zijn gewenste evolutie.

Vooral dat laatste zorgde ervoor dat het sturen als leidinggevende vaardigheid de laatste jaren veel vragen opriep. De bedrijfswereld werd enerzijds geconfronteerd met een ongeziene snelheid en veranderingsdruk, anderzijds kwam een nieuwe generatie medewerkers binnen die zich niet meer liet sturen, we noemen ze wel meer dan eens rebels en moeilijk stuurbaar, in sommige contexten speken we van een onhandelbare generatie. Dit, opgeteld bij de continue verandering stroom binnen organisaties, moeten medewerkers “zelfsturend” worden.

Deze evolutie bracht een nieuwe begeleidingsvorm naar de bedrijfswereld.  Procesbegeleiding was zeker niet nieuw in zijn vorm maar had het heel lang moeten opnemen tegen de populariteit van traditionele (lees eerder sturende) manier van begeleiden. Aangezien sturing onder druk kwam te staan werd procesbegeleiding warm onthaald in organisaties en werd het al gauw een gegeerd begrip in begeleidende kringen. De methode bracht immers oplossingen voor de nadelen van eerdere traditionele en sturende begeleidingsvormen. Leidinggevende interventies werden met de methode krachtiger doordat ze de leerverantwoordelijkheid bij de medewerker bracht.  Leer- en ontwikkelprocessen werden intensiever en meer gericht op introspectie door het confronterende karakter van procesbegeleiding. Gevolg was dat het leren en ontwikkelen van de medewerker dieper en meer verankerend was. Maar er waren ook nadelen aan de methode, leerprocessen werden minder controleerbaar/afbakenbaar in tijd en resultaat. Dit leverde procesbegeleiding op termijn ook een aantal beperkingen op.  In onze snelle en continu veranderende wereld bleek de procesmethode als “alleen-vervanger” voor sturing niet helemaal het wonderkind te zijn waarvoor het initieel werd gezien.

Futur proof leiderschap is blenden tussen proces en sturing

De evoluties in de markt deden ons als organisatie nadenken over onze leiderschapstrajecten. In het kader van onze verandertrajecten begeleiden we dagelijks verschillende groepen van leidinggevenden. We voelden daarbij meer dan ooit dat leidinggevenden willen evolueren naar een levende organisatie met dynamische medewerkers die in een zelfsturende omgeving het beste van zichzelf konden geven. Daarnaast moest de levende organisatie die mate van sturing in zich hebben zodat processen gecontroleerd konden plaatsvinden in het kader van de organisatie uitdagingen.

En dus kwamen we tot een mengvorm “ondersteunend ontwikkelen”, een samenspel van sturen en procesbegeleiding. De vorm combineert de troeven van sturen en procesbegeleiding en heeft als effect dat de leidinggevende een zekere zelfsturendheid in de hand werkt waarbij zijn medewerkers verantwoordelijkheid nemen in hun ontwikkelproces en het behalen van hun doelen.

Rika blogt… #6 – 1-2-3 denken geeft geen garanties voor duurzaam veranderen

Deze week hebben we weer een aantal interessante projecten helpen opstarten en daarnaast 7 nieuwe verandervragen gekregen.

We kunnen nog niet goed lokaliseren waaraan het ligt, maar het lijkt er alvast op dat bedrijven nu echt klaar zijn om zich te laten begeleiden bij belangrijke veranderstappen in hun groeiende organisatie. De laatste 2 maanden stromen de aanvragen binnen en dat maakt dat ons huis met momenten een gezonde mierenhoop lijkt waarin à volonté wordt getekend en geknutseld aan veranderarchitecturen om de verandervragen om te toveren tot voorstellen. Het heeft wel iets, die gezellige drukte. We worden allemaal warm van het idee dat als al deze vragen opdrachten worden we met zen allen intensief kunnen bezig zijn met onze passie “mensen in beweging krijgen”.

Het hele gebeuren triggert me nóg meer dan anders, om de analyses van onze laatste onderzoeken om te zetten in de verdere productontwikkeling van Silver©. In de komende blogs neem ik jullie graag mee in de uitdieping van deze analyseresultaten. Vandaag wil ik een overzicht geven van de belangrijkste eye-openers op gebied van innovatie van de laatste maanden.

De Silver©-methode heeft het laatste jaar een fameuze maturiteitsslag ondergaan. Het platform is ondertussen een uitgebreide database geworden waar elke veranderfases voorzien is van een honderdtal beproefde Silver©-blocks. Op die manier kunnen we complexe verandervragen beantwoorden met efficiënte veranderarchitecturen die zonder twijfel een serieuze meerwaarde bieden bij de implementatie van change.

Het 1-2-3 denken (denken in fases 'inspireren' – 'leren' – 'veranderen') heeft dus op zijn minst gezegd indruk gemaakt op de markt. Het aaneenschakelen van verschillende veranderacties heeft klaarheid en orde gebracht in één van de meest complexe processen: “begeleiden van menselijke impact van change”.

Daar waar we een half jaar geleden nog dachten dat het opzetten van veranderarchitecturen weleens dé doorbraak zou kunnen zijn voor begeleiding naar duurzame verandering heeft het laatste half jaar ons gebracht tot bijkomende inzichten en additionele producten.

Een aantal voorbeelden van analyseresultaten:

  1. Vaardigheidsprogressie is geen garantie voor het bereiken van verwachte economische doelen

Tijdens het uitvoeren van onze verandertrajecten kwamen we bij het meten tot de vaststelling dat 'meten van vaardigheidsvooruitgang' niet voldoende is om de verwachte economische doelen te garanderen. We meten een recht evenredige verhouding tussen vaardigheidsprogressie en bereiken van economische bedrijfsdoelen. Wetende dat organisaties ons inschakelen voor veranderingen met zeer specifieke economische bedrijfsdoelen moesten we dus enerzijds op zoek naar meettools die de economische impact kunnen meten tijdens het veranderen en anderzijds naar interpretatietools tussen impact van de begeleiding en economische impact.

  1. Bereidheid tot duurzame verandering is groot tot 24h na het formele leermoment

Analyse legde nog een ander zeer interessant gegeven bloot. Het aaneenschakelen van verschillende leermomenten geeft geen garantie voor duurzame gedragsverandering.  Tijdens het ontwikkelen en het leren hebben deelnemers tussen de formele leermomenten informele stimulansen (leeractivators en aanmoediging van experiment) nodig om duurzame verankering te laten ontstaan.  De informele stimulansen moeten binnen de 24h na het formele leermoment plaatsvinden om nog voldoende impact te kunnen uitoefenen op de veranderbereidheid van de lerende.

  1. De rol van de leidinggevende verandert van sturende kennisbron naar ondersteunende procesbegeleider tijdens veranderprocessen

Op zich is het niet nieuw dat de rol van de leidinggevende drastisch aan het veranderen is. Elke zichzelf respecterende leidinggevende is er zich vandaag de dag van bewust dat hij een verantwoordelijkheid heeft in het begeleiden van zijn mensen. Veel meer dan vroeger verwachten medewerkers meer dan een degelijk loon en duidelijke sturing in de uitvoering van hun job. In tegenstelling wil de moderne medewerker vrijheid in methode en het mandaat om dingen te kunnen beslissen inzake uitvoering. Aan de andere kant wil de medewerker meer verantwoordelijkheid nemen en co-creërend meewerken aan het verwezenlijken van de economische doelstellingen van zijn organisatie.   De nieuwe medewerker wil een ondersteunende coach/procesbegeleider die hem helpt zodat de uitdagende doelstellingen die hem worden gegeven met succes kunnen worden behaald.

Bij het analyseren van onze leiderschapstrajecten in onze verandertrajecten stellen we vast dat de leidinggevenden vandaag de dag worstelen met de transformatie die van hen wordt verwacht. Ze beschrijven de beweging als een soort verwarrende en drastische rolswitch. Drastisch omdat er binnen de nieuwe rol een totaal ander set competenties wordt verwacht van hen en verwarrend omdat de omgeving verwacht dat de rolswitch naadloos zal gebeuren. Realiteit is dat het verwerven van de nieuwe competenties een stevig leerproces is waarbij enerzijds een nieuw set technische vaardigheden worden verworven en anderzijds een serieuze mentale switch nodig om de stap te zetten van sturende kennisbron naar ondersteunende procesbegeleider en coach.

De beschreven analyseresultaten hebben aanleiding gegeven tot een aantal nieuwe Silver©-Blocks die ik in mijn volgende blogs uitvoerig beschrijf.

Workshops Silver© – #5 – Een verrassende wandeling door ‘Change’

Erika Wyckmans, managing partner van The house of change, schrijft voor jullie wekelijks haar bevindingen in korte blogvorm neer. Hoe verloopt een workshop en hoe komt de Silver©-methode het beste tot zijn recht. Vorige week bekeken we Silver© als nieuwe leermethode. 

Na een verkwikkende lunch waren we klaar voor de namiddag sessie met als thema “change”. Voor de namiddagsessie hadden Katrien en ik de organisatie op ons genomen, een voor de hand liggende keuze omdat we allebei mateloos gepassioneerd zijn in het thema en na jaren onderzoek samen tot een aantal verrassende ontdekkingen waren gekomen. Die ontdekkingen hadden we kunnen bundelen in straffe en beproefde leerblokken die we maar al te graag deelden met onze deelnemers.

Een verrassende wandeling door change

Na een korte introductie doken we ook met deze leergroep onmiddellijk in de ervaring. Onder het motto “rust roest” hadden we voor deze namiddag gekozen voor een actieve wandeling door de wereld van change.  De wandeling leidde ons via een aantal milestones doorheen een volledig changetraject waarbij we binnen elke milestone stilstonden bij cruciale stappen en tips om de fase succesvol te doorlopen.

Change is bovenal een relationeel en een zingevend proces

Nog veel te vaak worden changeprojecten gezien als een heel grote opleiding. Heel zorgvuldig wordt uitgezocht waar de veranderende leden van de organisatie moeten versterken en nog zorgvuldiger wordt een plan opgemaakt waarin wordt vastgelegd hoe we de “nodige” competentiewinst kunnen realiseren. De eerste drie haltes van onze wandeling gaan over het proces waarbij we de mensen binnen de veranderende organisatie klaarmaken om de verandering in te gaan.  Naast het technische projectdeel dat vaak zeer nauwkeurig is uitgewerkt zorgen we ervoor dat de organisatie zich organiseert naar een gedragen verandercultuur waarbij de leidinggevenden een cruciale rol spelen in de procesbegeleiding. De organisatie bouwt binnen deze periode duurzame relaties op en gaat op zoek naar zingeving binnen de verandering.   

Structureren geeft rust bij maximale procesruimte

Tijdens onze workshop stonden we uitgebreid stil bij de drie eerste blokken fundamentals, communicatie en omgaan met weerstand. Het werd ons weer duidelijk hoe belangrijk de voorbereidende fase blijft van verandering en hoe menselijk het is om als veranderende organisatie deze fase te willen ontlopen. Vooral het onvoorspelbare proces van mensen in verandering blijft best wel een serieuze uitdaging. Wanneer Katrien en ik een aantal concrete tools aanreiken binnen deze fase valt het ons op hoe snel deze hulpmiddelen leiden tot rust en heel veel aandacht en leerhonger. Het geeft ons toch weer een stukje extra bevestiging voor de leerblokken die we binnen het SILVER-platvorm rond deze thema’s hebben gecreëerd. Het durven structureren van moeilijk te voorspellen thema’s zoals “omgaan met weerstand” en “inschalen van menselijke impact tijdens het veranderen” geeft rust en durf. De absolute voorwaarde is wel dat de leerblokken maximale procesruimte moeten bieden zodat ze te allen tijde kunnen inspelen op de onvoorspelbare verandering.

Bewegen op bekend terrein

Vanaf de vierde halte voelen we dat de leergroep zich stilaan beweegt op bekend terrein. Hier gaat het onder andere over het opleiden van mensen zodat ze competent binnen de nieuwe situatie kunnen aan de slag gaan. We voelen tijdens de workshop dat dit tweede stuk van de wandeling een stuk vertrouwdheid in zich draagt en tegelijk een blijvende uitdaging om mensen tijdens dit proces gemotiveerd te houden. Ook het aanreiken van een continu oefenveld om het aangeleerde te verankeren in de dagdagelijkse praktijk blijft een punt van aandacht.

"Ik was aangenaam verrast van wat ik gezien, gehoord, gelezen en ook bevestigd heb gezien in jullie workshops." - Marleen